Мастерская собственника. Как не стать рабом своего бизнеса
- Расскажи, пожалуйста, немного о вашей компании?
- BiExpo – это специализированная выставочная компания, которая занимается проведением профильных международных выставок более чем по семи направлениям индустрии Кыргызстана. Мы охватываем мероприятия, связанные со строительным сектором, энергетикой и другими сферами.
- Ты всегда был собственником или когда-то работал на дядю?
- Обязательно, без опыта работы наемным менеджером невозможно начать свое дело.
- Что послужило мотивом начать свое дело?
- Самореализация, реализация своих внутренних желаний, возможностей, наличие свободного времени для дальнейшего роста. Когда мы являемся наемными специалистами, мы посвящаем большую часть личного времени развитию того проекта, который поручил наш руководитель.
- Сейчас времени-то больше или, может быть, ты раб своего бизнеса? Потому что многие друзья мне говорят, что сначала строили систему, а теперь система строит их, и у них остается еще меньше времени на себя.
Один хороший наставник сказал, нужно уметь отпускать. Я очень рад, что эти слова я услышал у истоков построения бизнеса. Поэтому я не раб своего бизнеса и своей работы. Я с удовольствием нахожу время на работу, на семью и личное времяпровождение. Потому что я личность, и у меня должны быть свои интересы, не связанные с работой и с семьей.
- Как ты делегируешь? Что ты делаешь, чтобы не тащить операционную деятельность?
- Большая проблема собственников заключается в том, что они пытаются вникнуть в любой бизнес-процесс, который происходит в компании. Пытаются находиться в процессе от покупки мусорного ведра до подписания крупного контракта. Я на это не заморачиваюсь. Для этого есть люди, с которыми я строю достаточно демократичные, теплые и доверительные отношения.
- Где ты берешь управленцев, у нас же большая проблема с кадрами?
- Да, у нас огромная проблема с кадрами. У нас до сих пор три пустых вакансии, мы не можем закрыть их больше трех месяцев. Я не могу сказать, что все специалисты, пришедшие в нашу компанию, это профи по нашей деятельности. У нас, кроме меня и маркетолога, профильных специалистов по большому счету нет. В основном, это специалисты по продажам, коммуникаторы, пиар-специалисты, специалисты по человеческим ресурсам. Я подтверждаю, что действительно сложно найти профильного специалиста по роду деятельности. Не знаю, может быть, это мое чутье, подойдет ли этот человек к нам в команду или нет, но на сегодняшний день у нас сформирована команда, которой я доверяю на 100%.
- Как ты определяет эффективность нового специалиста?
- Я даю первые три месяца на адаптацию. Я рад, что наша бизнес-модель позволяет и дает возможность специалисту вжиться в свою должность и ту зону ответственности, которую мы даем.
- Что такое бизнес-модель?
- Система работы нашей компании. Она достаточно четкая, понятная для игроков, которые находятся в команде. Каждый имеет свою долю ответственности и принятия решений.
Очень важный фактор - каждый член команды берет на себя эту ответственность. То есть быть ответственным и взять на себя ответственность – очень разные вещи.
- Когда ты работал на дядю, я точно знаю, что ты был внутренним предпринимателем, ты брал на себя эту ответственность. Это пригодилось потом, верно?
- Начнем с того, что я возглавляю офис выставочной компании ITECA в Кыргызстане. Мое прямое начальство находилось за тысячу километров от меня. И важный фактор в таком случае - понимать самомотивацию, понимать ответственность. А быть самомотивированным, учитывая, что ты наемный топ-менеджер, достаточно сложно. И мне было сложно себя мотивировать. Может быть, и поэтому та бизнес-модель, которая была ранее, меняется. То есть мы не коммуницируем с топ-менеджерами ежедневно, у нас нет ежедневных пятиминуток, которые перерастают в час-полтора обсуждения планов. У нас есть планы, которые мы строим на месяц, на квартал, на полгода и получаем галочки при исполнении. На этом заканчивается коммуникация руководителя и подчиненного.
- Отличаются ли мышление наемника и предпринимателя?
- Однозначно. Я был бы рад, если бы мои топ-менеджеры, которые работают в команде, пришли и сказали, что они доросли до такого уровня, что готовы открыть свое дело.
- Предпринимателями рождаются или можно создать условия для сотрудников, благодаря чему они вырастут во внутренних предпринимателей?
- Надо создать условия и дать почувствовать это.
Большая проблема многих руководителей в том, что они не взращивают свой персонал.
- Как ты взращиваешь свой персонал?
- Даю свободу, свободу выбора в самореализации. Большая часть предпринимателей боится чему-то научить сотрудников, потому что они могут уйти в другую компанию и внедрять там свои наработки. Когда ты топ-менеджера взрастил, у вас сложились теплые дружеские взаимоотношения, он получает ту самую отдачу и самореализцию, которую он имеет в компании, он может принять решение покинуть компанию или начать вести свой проект. Во втором случае он понимает, что он наемный сотрудник, но в то же время осознает, что он - часть этого проекта.
- Тогда возникает вопрос: если он действительно свободен и он может уйти с наработанной базой, что ты делаешь, чтобы с тобой люди оставались надолго?
- Мотивация персонала в моем понимании – это доверительные взаимоотношения. На сегодняшний день в моей команде это так. Я не буду скрывать, что люди уходили, пытались начать свое дело, но важный фактор в силе нашего бренда, эффективности проведения профильных, успешных международных мероприятий. На сегодняшний день мы охватываем Бишкек и Ош, являемся единственной организацией, которая проводит в Оше профильные специализированные выставки. Командировки занимают по полтора, два месяца, руководители наших отделов с удовольствием уезжают, работают, продвигают, порой даже больше меня болеют за новый проект. Потому что эти проекты важны не только компании, как для коммерческой организации, но они важны в целом для развития отрасли.[v
- Ловушка собственника - это когда ты участвуешь везде, у тебя нет времени и ты по сути не собственник, а просто создал себе высокооплачиваемое рабочее место. Чтобы ты посоветовал человеку, который хочет выйти из ловушки собственника и сделать так, чтобы бизнес работал, а он уехал на Иссык-Куль?
Первое - уметь отпускать бизнес-процесс. С тобой или без тебя он должен работать. Это очень важный фактор.
Второе – сильная и надежная команда.
Третье – понимание бизнеса и того, что он созрел для того, что ты можешь наблюдать за ним извне.
Я сейчас нахожусь в команде, но при этом наблюдаю за командой. Проблема состоит в том, что мы думаем, что без нас все поломается. Но мы забываем: все время включаясь в бизнес-процесс, мы тормозим работу команды. При торможении бизнеса дальнейшего развития просто не будет. Развитие компании будет только тогда, когда мы можем наблюдать извне и понимаем, что сейчас происходит внутри. Мы не говорим о том, что нужно поехать на Иссык-Куль и ничего не делать. Мы говорим о том, что должно быть свободное время: наблюдать, смотреть, выявлять новые направления, которые дадут больше возможностей.
