Как систематизировать ваш бизнес и при этом увеличить доход в 2 раза
Международный HR-эксперт Елена Машукова при поддержке турагентства Your Agent организовывает авторский тур во Вьетнам (Нячанг) для представителей малого и среднего бизнеса по теме "Кризис и рост в бизнесе" (8-17 февраля). В преддверии этого она поделилась секретами систематизации бизнеса, который позволит увеличить доход предпринимателей.
Подробнее об авторском туре во Вьетнам здесь. Пишите в директ Your Agent в Instagram или звоните по телефону: +996 704 778 811.
- Проблема того, что вы сами не можете систематизировать свою компанию, это как самому себя подстричь. В целом понятно, что хочется, но как это сделать технически – инструментально не очень понятно, а еще нужно, чтобы вам же и понравилось, и ложилось, как надо.
Я думаю, каждый собственник представляет себе шаги, которые нужно сделать, потому что они очевидны: вижу бардак и хаос - надо навести порядок: кто, где, за что отвечают сотрудники; тушим пожары - надо настроить процессы в противопожарной профилактике и перестать получать пожары; разрываюсь на множество задач и закрываю их за десятерых - нужно делегировать; не могу вырваться из операционного уровня и упускаю стратегический контур - нужно расставить менеджеров по зонам ответственности и договориться, кто и за что отвечает и т. д.
Весь вопрос в том, какие инструменты выбрать? На какие кнопочки давить, чтобы улучшалось, а не просто так? Как управлять этим процессом? И как не затянуть его на много лет? И еще: как понять, что систематизация уже случилась?
Моя задача в этой статье дать вам то, на что вы можете опереться при прохождении этого сложного, но интересного пути.
Вам будет легче, если на все это вы станете смотреть как на бизнес-приключение, а не как на жизненное испытание. Тогда вам легче будет пережить не ту скорость и не ту гладкость, с которой хотелось бы пройти этот процесс.
При систематизации вашей компании желательно придерживаться трех принципов.
1. Все наши действия должны что-то упрощать. Если в результате изменений становится сложно, с кучей отчетов и бюрократией, так, что аж некогда работать, – это что-то неправильное. Но не путайте со сложностью разработки или внедрения, люди склонны все непонятное относить к сложному.
2. Каждое решение при должном объяснении должно признаваться исполнителями как здравое, приносящее пользу. Даже если скрипя зубами. Если это только вам кажется полезным, то вам кажется. Опирайтесь на мнение и авторитет ваших людей. Спрашивайте их мнение. Но не принимайте критику без предложений. Не хотят описывать свои функции? Пусть предложат другой путь систематизации. Не путайте с тем, что ваши руководители просто не хотят делать что-то дополнительно, тогда нужно условно "стукнуть кулаком по столу".
3. Совокупность действий по систематизации не должна превышать емкость профицита времени ваших сотрудников. Пусть дольше, но изменения должны выглядеть так, чтобы это было легко и не напугало. Все как с физической активностью. Хочешь начать что-то делать, начни с того, что просто полежишь на коврике и потянешься. Тогда после "первого занятия" вы почувствуете радость победы, а не тяжесть бытия, которая вас отвернет от этой идеи. Потом, прибавляя по упражнению, вы войдете во вкус и захочется усложнить. Самому. Именно благодаря радости от происходящих изменений, а не потому, что "надо". Все так и в организационных изменениях: начинаем по чуть-чуть, "размазывая" на всех сотрудников, чтобы незначительные усилия каждого приводили к существенным улучшениям в общем.
Итого, с чего же стоит начать и как выстроить процесс.
Вот 8 шагов, которые помогут вам не сбиться с пути и проверить себя, если вы уже там.
1. Схематизируйте вашу бизнес-модель и создайте оптимальную структуру организации.
Цель любого бизнеса - заработать деньги. И чем их больше, тем лучше. Тогда хватает и на развитие, и на реинвестиции. Но как понять, что главное и на чем нужно сосредоточиться, чтобы получить результат? Ответ: нужно увидеть главный бизнес-поток и влиять на него, обеспечивать его широкое течение без остановок и ограничений. То есть важно увидеть модель бизнеса – схематически изображенные все составляющие вашей бизнес-машины по зарабатыванию денег. Я обычно схематизирую это так, как изображено на рисунке 1:
Вы можете изобразить это по-своему. Но важно, чтобы ваша схема отображала все нужные вам параметры: главный бизнес-поток (это то, что приносит деньги), поставщиков, партнеров, клиентов разного сегмента и функции, которые обеспечивают движение главного бизнес-потока. Таким образом, вы сможете понять, какие функции нужны в необходимом и достаточном количестве, чтобы ваш бизнес приносил много денег. На рисунке магазина связь прямая: маленький бизнес-поток (мало товара оборачивается) – мало денег. И наоборот.
То есть то, какие функции вам нужны и в каком количестве, и будет определять вашу оптимальную структуру. Берем функцию, смотрим: если совсем небольшая – отдаем ее в реализацию какому-то сотруднику в нагрузку, если маленькая – это один человек будет делать и отдел не нужен, назовем его менеджером чего-то. Если средняя функция – это отдел, большая – департамент.
Так и выстраиваем по порядку все необходимые нам функции, располагая подразделения так, чтобы соблюдались принципы создания оптимальной структуры:
- руководитель у каждого сотрудника должен быть один;
- зоны ответственности между руководителями должны быть разделены;
- у каждого руководителя количество подчиненных не должно превышать 7-9;
- выделение отделов / подразделений происходит через понимание "маленькая или большая функция нам нужна";
- структура должна отражать стратегию;
- должна быть гибкой, на перспективу;
- структура должна отражать основные бизнес-процессы компании и обеспечивать их эффективное выполнение.
Кстати, возможно, на этом шаге вы увидите, что вам требуются новые сотрудники. Но не торопитесь, сначала нужно прописать все функции, чтобы точно определить, кто нам нужен, и важно, чтобы этот человек пришел уже в формализованную компанию, а не "тушить пожары".
2. Формализуйте все функции компании
После того как вы создали структуру, вам необходимо "вытащить из голов сотрудников" все, что они делают, и выложить это в виде функций отделов (положение об отделе) и должностной инструкции сотрудника.
Здесь мы убиваем сразу несколько зайцев.
- Институциализируем знания компании, выводим из идеального образа, как мы это все делаем во вполне себе осязаемые знания, написанные и собранные в свод документов.
- Все вместе договариваемся, что именно эти отделы и именно эти сотрудники делают. Потому что вы в моменте написания можете столкнуться с ситуациями, когда сотрудник и швец, и жнец, и на дуде игрец и везде не успевает. Это рискованная ситуация для компании, потому что, во-первых, компания находится в зависимости от такого сотрудника-героя, во-вторых, его очень сложно заменить, в-третьих, второго такого на рынке нет и не будет, и даже должность такую сложно придумать. А если с ним что-то случится? Или он сам начнет манипулировать вами?
- Из этого вытекает третий "заяц": все ваши должности в процессе прописывания должны начать соответствовать принятой классификации профессий, а не быть вашим изобретением. Если компания маленькая, конечно, не стоит брать сразу много сотрудников, никакой фонд заработной платы этого не выдержит. Но и обобщать профессии не стоит. Выделите главное, назовите и добавьте второстепенные обязанности. В ходе роста компании все функции обретут своих персональных "хозяев".
После того как все прописали, вычитайте, поймите, это именно то, что вы хотели бы, чтобы делали ваши сотрудники? Не нужно ничего добавить? Или убрать? Если все хорошо, тогда отдавайте сотрудникам на ознакомление и подпись.
Потом проведите собрание, чтобы все поняли расположение структуры компании и ознакомились с ней, а также увидели, к кому и с каким вопросом стоит обращаться.
3. Пропишите стратегию
Пусть это будет стратегия "на салфетке", что-то очень простое, но определяющее ваш долгосрочный план развития. Здесь нужно ответить на вопросы: как вы пришли к тому, что есть сейчас? Какие факторы успеха этому способствовали (некие итоги деятельности для того, чтобы увидеть удачные решения и драйверы), какими вы себя видите лет через 5, 7, 10 лет (видение), какие направления/продукты будете развивать в первую очередь, кто будет вашими клиентами (в каких сегментах или географии), какие оптимизационные или технологические/цифровые решения вы хотите внедрить, как вы будете подвигать ваши продукты/услуги на рынке, как будете привлекать к себе сотрудников?
На это нужно выделить не один день. Желательно думать об этом не в одиночку, а со своей командой ключевых сотрудников. Запишите и нарисуйте все, что придумали. Через три месяца что-то поменяется, через полгода еще больше будет изменений в рамках стратегии, и, наоборот, какие-то решения и задачи покажутся наивными и несостоятельными. Это нормально.
Нам не дано предугадать, как будет разворачиваться реальность, но первичная стратегия – это та точка отсчета, которая поможет вам развернуть реальность в нужную вам сторону. Не бойтесь писать амбициозные цели – пусть это будут горы, на которые вы смотрите. Еще не идете на них, но прицеливаетесь. Даже это приближает и овеществляет ваши мысли, идеи и желания. Ну, конечно, это при условии активного движения вперед. Действия дают понимание того, как достичь желаемого, и стратегия разворачивается не только тогда, когда мы ее пишем, но и в процессе делания.
4. Подумайте о том, что можно улучшить в ваших бизнес-процессах.
Любая компания имеет проблемы. Не имеет проблем только тот, у кого нет компании. И по мере роста проблем становится больше, они более масштабные и очень разные на разных этапах развития. Найдите их. Определите корневые причины и пропишите внутренние проекты, которые смогут убрать эти причины. Только не пытайтесь лечить симптомы, это бесполезно.
Например, текучка кадров – это симптом, который может указывать на самые разные проблемы, и текучесть сама нуждается в анализе, где расположены глубинные причины (рис. 2).
И прежде чем что-то делать, нужно понять: причина в отношении руководителей? В низкой удовлетворенности трудом сотрудников? В заработной плате ниже рынка? Или всего понемногу?
Нашли причины? Распишите в проектах, что будете с этим делать. Также с другими симптомами: хронически не успеваем по срокам, хромает качество продукта и пр.
5. Дайте положительной энергии, замотивируйте на изменения и победу!
Здесь поможет тренинг на интеграцию, где сотрудники должны оглянуться и понять, в какой крутой компании они работают, и что люди в компании хорошие (если это не так, ремонтируйтесь на шаге четвертом и не унывайте, все можно поправить при наличии доброй воли), и что впереди большие перспективы (здесь вы как раз должны рассказать про стратегию), что вы слышите их, что изменения будут, заручиться их поддержкой, возможно, дать инструменты для более эффективного управления собой, с подчиненными, задачами с процессами. Конечно, самим сделать такой тренинг вряд ли получится. Было бы эффективнее его провести, пригласив, например, нашу компанию (или другую, которая справится с этой очень важной задачей). Если прям совсем никак, обходитесь без тренинга, просто проводите мотивационные собрания. Только убедитесь, что эффект достигнут: сотрудники вдохновлены и хотят побед.
6. Спланируйте, что будете делать ближайшие полгода.
У вас есть стратегия, у вас есть внутренние проекты, у вас новая структура и, возможно, вы нуждаетесь в дополнительных мероприятиях по интеграции ваших подразделений. Все ваши решения требуют перевода в задачи в вашем операционном плане развития.
Позаботьтесь о том, чтобы план отражал задачу, цель этой задачи (что хотим получить на выходе), промежуточные маленькие шаги (они должны быть прописаны), целевые даты того, когда это должно быть исполнено и, конечно, ответственное лицо, которое отвечает за результат.
И под контролем, шаг за шагом, маленькими шагами двигайтесь вперед. Маленькие изменения, реализуемые постоянно дадут вам прирост не менее чем в 2 раза (это средние результаты наших клиентов после таких проектов) в течение года после начала реализации операционного плана.
Завершая, хочу отметить, что именно такая последовательность действий уже более чем в 50 проектах по систематизации бизнеса дает устойчивый результат. Но, возможно, у вас есть свои рецепты.
Главное – сначала навести порядок и договориться, кто и что будет делать, за что нести ответственность и брать ее в реальности, а потом уже изменения, преобразования и следование вашим мечтам.
