Мастерская собственника. Как построить HR-систему в компании
Первым гостем проекта, с которым беседовал эксперт по организационному управлению Дмитрий Чуприна, стала HR-эксперт Елена Машукова.
- Мои друзья-собственники часто спрашивают, как мне найти кадровика. Я сам по себе знаю: когда компания выросла до определенного размера, я уже не смог сам заниматься функцией по управлению персоналом. Плюс многие бизнесмены не знают, чем сотрудник отдела кадров отличается от HR-специалиста. Что такое HR-система для собственника, как ее построить и как найти руководителя HR-отдела.
- Работа отдела кадров - это делопроизводство, составление приказов, штатного расписания, таблиц должностного учета и прочее. Оно не имеет никакого отношения к HR - работе с персоналом. HR-менеджмент - это системный менеджмент, который позволяет компании экономически выгодно работать с человеческим ресурсом.
Какие компоненты HR-менеджмента?
1. Система найма: как и кого мы нанимаем. Все-таки неправильный найм обходится компаниям в копеечку.
2. Система адаптации. Как правило, стажеры или новые сотрудники работают разнорабочими, "подай-принеси". Если его обучают, то он первый результат показывает на четвертый день.
Мы очень много теряем в деньгах, когда позволяем ничего не делать новому сотруднику, а привыкать к компании. То есть человек уже получает зарплату, но компании ничего не дает.
3. Система оценки позволяет оценить сотрудников на всех уровнях, насколько они компетентны.
4. Обучение персонала.
5. Система мотивации.
- По оценке я пойму и как развивать сотрудников, и чему их обучать, и когда уволить, если это необходимо.
- Совершенно верно. Уравниловки быть не должно. Чем лучше человек работает, тем больше получает.
- "Мастерская собственника" нужна, чтобы человек задумался: так ли у него. Обучение собственника - это особый процесс. Как собственник я учусь, рискуя, что-то делая. Нигде не учат, как быть собственником. Собственник - это риск, 18-часовое размышление о своем деле. А тут приходит HR-специалист и говорит, что у тебя нет HR-системы. Ты думаешь, как это нет, если все работает...
- Совершенно верно. Работает всегда, потому что скрытые HR-функции есть.
Следующий компонент HR-менеджмента - обучение персонала. Но это не означает, что нужно вкладывать много ресурсов. Как раз таки через оценку видим, кого и чему надо обучать в своей компании. Очень важно ценить эффективность обучения, потому что иногда проведенные тренинги в компании – это просто выброшенные деньги.
- Иногда даже внедрение целой системы наставничества – выброшенные деньги. У нас были примеры, когда большая система наставничества внедрена, но там все старички учат новичков худшим практикам из-за боязни конкуренции.
- В компании все происходит по-разному, иногда все это запутанные схемы. Очень важно, чтобы HR-менеджер, пришедший в компанию, разобрался во всем этом.
Наконец, пятая система, которую собственник может требовать от специалиста, – это система мотивации. Потому что очень важно, чтобы люди получали за результаты своего труда, получали хорошие деньги, которые собственник сможет платить. Специалист, которого он нанимает, должен понимать всю глубину того, что он делает. Сейчас, допустим, мы запустили систему HR-наставничества – это новый проект, технологически отстроенный, позволяющий при минимальных потерях внедрить HR в компанию. То есть это полугодовой типовой проект, при котором вы берете одного специалиста с рынка и присоединяете нашу компанию как полугодового коуча для своего специалиста. В течение этого полугода он учится делать все. А главная задача HR-специалиста - увеличение капитала компании через ее людей.
- Много ли вы видели HR-специалистов, которые увеличивали капитал компании?
- Их немного, и они уже сидят в крупных компаниях и приносят им свою прибыль.
- Я выделяю среди HR три блока: HR-операционист, который перекладывает бумаги, принимает на работу, увольняет, HR-тактик и HR-стратег. Что делает HR- стратег, чтобы бизнес зарабатывал за счет сильной системы?
- Это очень интересная тема. Как раз в нашей системе HR-наставничества мы именно так подходим к построению HR-системы. Объектом не является построение HR-системы, объектом является то подразделение, которому мы хотим принести пользу. Допустим, мы берем менеджеров по продажам, весь отдел продаж начинаем прокачивать с помощью HR-отдела. Первое, что мы делаем, - наблюдаем, описываем процесс контрактинга, выставляем аналитические показатели. Определяем, какова средняя продолжительность контрактинга, какова конверсия каждого менеджера по продажам, сколько по объему, по деньгам, поштучно он продает и так далее. Благодаря аналитическим данным мы видим те области, которые специалист должен усилить.
- По каким метрикам можно проверить, что HR-система работает хорошо?
- Самый распространенный показатель – текучесть кадров. Это не только цифры, это текучесть кадров среди управленцев, среди специалистов, среди операционистов, среди работников фронт-офиса и так далее. Текучесть с анализами причин. Это также показатель удовлетворенности персонала, скорость закрытия вакансии, эффективность анализа.
- У вас за плечами больше пятидесяти построенных HR-отделов в Казахстане. Кыргызстанцам было бы интересно узнать больше чего-то практичного.
- Подразделение дает определенное количество продаж, производство - определенные показатели. Мы работаем полгода, и показатели меняются. Что мы делаем? Каждый месяц мы освещаем, рассказываем, что мы делаем и показываем, какие разработки мы приносим. Но такие проекты не успешны, если генеральный директор не включен. Важно, чтобы он понял, что управление человеческими ресурсами - это не управление людьми, а управление системами.
Для этого сначала нужно разобраться, зачем собственнику HR. Потому что иногда - это следование моде. И делать это нужно со специалистом достаточно высокого уровня.
