"Бай-Тушум" пригласил в КР известного эксперта по бизнесу
2 июля в Бишкеке прошел тренинг от основателя консалтинговой компании Senteo Inc., экс-директора по трансформации "Альфа-Банка" и эксперта по трансформации бизнеса Майкла Ракмена. Тренинг был организован банком "Бай-Тушум".
В ходе тренинга Майкл поведал аудитории секреты корпоративной культуры, правильного подхода к долгосрочным отношениям с клиентом и, самое главное, он рассказал о том, когда лучше трансформировать свой бизнес, чтобы не оказаться в упадке и повысить свои финансовые показатели в кризисное время.
Ответы Майкла на самые интересные и важные вопросы о бизнесе:
- Ваш тренинг посвящен теме трансформации. Какому бизнесу она нужна? Как понять готовность к трансформации?
- Любой бизнес проходит определенные циклы развития, и все они завязаны на предпочтениях клиента. Если бизнес хочет найти новое предложение, то в первую очередь ему нужно понять, что принесет наибольшую ценность клиенту и что соответствует его личным качествам и желаниям. Я называю это правило трех "П" - поведение, потребности и предпочтения клиента.
Если учитывать данное правило, то цикл для бизнеса выглядит так:
- первая фаза - нужно узнать, что из вашего предложения приносит ценность и соответствует правилу трех "П";
- после определения этой формулы мы переходим во вторую фазу - цикл роста, где нужно думать над своим предложением и его соответствием правилу трех "П". Также в этой фазе вы начинаете собирать клиентскую базу данных;
- третья фаза - период оптимизации. Здесь могут произойти перемены в поведении или потребностях клиента, но бизнес не хочет этого признавать. Тогда он старается оптимизировать все расходы, чтобы удержать финансовый результат, который был в период роста. Если подобное поведение продолжается всю третью фазу, то четвертая фаза становится периодом упадка.
Упадок - это когда бизнес-предложение не соответствует правилу трех "П", в итоге финансовые результаты ухудшаются. Подобный цикл на графике выглядит так: снизу вверх и потом снова стремительно вниз. По идее, бизнес должен быть готов к изменениям в конце периода роста и начале периода оптимизации. Но многие продолжают ждать и игнорировать проблемы, а не действовать.
Следовательно, потом требуется быстрая трансформация, чтобы изменить бизнес-модель и найти новое предложение, которое соответствует новым потребностям клиента. Предприниматель, если он зрелый и внимательный, сможет найти в себе готовность к переменам в начале третьей фазы развития и тогда сможет обойти период упадка. В его бизнес-модели уже будут изменения и новые соответствующие предложения. Незрелый бизнес и невнимательный предприниматель может ждать слишком долго, и в этом случае может потерпеть крах.
Если начинать в ранний период, то трансформация будет выглядеть как эволюция.
- Трансформация - это единый процесс для любой компании или она подразумевает индивидуальные преобразования для каждой отдельной компании? От чего это зависит: от сферы деятельности и позиции на рынке?
- Подход к каждой компании будет немного отличаться, так как идеальной формулы для всех не существует. Позиции на рынке и сферы деятельности могут оказывать влияние. Рыночные условия точно влияют на скорость цикла развития. Но стоит учитывать, что каждая компания имеет свою личность, свое ДНК, и из-за этого каждая программа трансформации должна отличаться. Трансформатор, который будет сопровождать этот процесс, должен найти формулу, которая будет работать именно для конкретной компании. Как я уже говорил, если бизнес зрелый, внимательный и признает свои ошибки, то можно спокойно управлять эволюцией бизнес-модели, найти то самое новое предложение и обойти период упадка.
Иногда внутри бизнеса мы видим, что разные подразделения могут находиться на разных стадиях цикла развития. Например, если одно бизнес-подразделение находится в периоде роста, а другое находится в периоде упадка, то необходимо объединить трансформацию в один готовый цикл эволюции. Это гораздо сложнее.
Если все это кратко подытожить, то можно сказать, что каждый бизнес индивидуален в своем развитии.
- Сегодня вы говорили о корпоративной культуре. Как вы считаете, в Кыргызстане сформировалась корпоративная культура? Как вы можете ее оценить?
- Хороший вопрос. Правда, я не располагаю достаточным количеством информации о том, как сформировалась корпоративная культура в Кыргызстане. Но могу отметить лишь то, что в каждой компании корпоративная культура отличается. Из-за этого сложно найти какую-то рыночную норму.
С этой точки зрения, когда мы начинаем любой трансформационный проект, у нас складывается определенный подход к тому, как мы оцениваем готовность к изменениям в рамках конкретной организации. Если организация более гибкая, готова к новой концепции, изменениям и новым возможностям, то это делает трансформацию намного легче. Те организации, которые более регидные, менее открыты к новым идеям, думают, что все знают, и считают, что старый подход всегда будет лучше для них, в конечном счете приходят к вынужденной трансформации, чтобы спасти то, что осталось.
Подобные примеры корпоративной культуры показывают ключевые элементы, которые нужно оценить, чтобы понять общую специфику организации и найти к ним принципиально разный подход.
- Что вы думаете об успешности бизнес-моделей, ориентированных на клиентов? Каковы принципиальные отличия бизнес-модели, ориентированной на отношения, от модели, ориентированной на клиента и продукт?
- Здесь я всегда говорю, что не каждый бизнес должен быть клиентоцентричным или отношениецентричным. В мире есть бизнесы, которые очень успешны и прекрасно живут независимо от выбранной ими модели.
Для бизнеса, который хочет двигаться в сторону клиентоцентричности или отношениецентричности, есть целый ряд различных кейсов, которые показывают, что эти модели приносят больше дохода и имеют более стабильную клиентскую базу. Есть много разных причин, почему бизнесы хотят двигаться в данной модели, но это индивидуальное решение для каждого.
Нужно понимать, что те бизнесы, которые останутся балансоориентированными и продуктоцентричными, будут находиться в той стадии, где конкуренции станет больше, дифференциации меньше, а у клиента будет расти чувствительность к цене. Тогда эти бизнесы должны быть в постоянной оптимизации своих бизнес-моделей, своей операционной инфраструктуре и эффективности. Переход на клиентоцентричность приносит намного более стабильные регулярные доходы от клиента и меньше чувствительности к цене.
- Какая ваша основная рекомендация бизнесу в Кыргызстане, чтобы быть успешным?
- Я бы рекомендовал более подробно ознакомиться с правилом трех "П", о котором мы говорили в самом начале, и использовать это как свой путеводитель для развития бизнеса. Также найти партнеров, которые имеют опыт в сопровождении таких трансформаций. Вместе вы сможете обойти многие ошибки и ускорить рабочий процесс, который позволит быстрее прийти к стабильному успеху.
Все смогут найти свой путь к эволюции бизнеса. Это вопрос того, насколько вы готовы учиться на своих ошибках и насколько долго вы готовы работать, чтобы увидеть результат.
- Почему вы приняли предложение от банка "Бай-Тушум" провести такой тренинг?
- Для меня это было легкое решение. Во-первых, как человек, который последние 22 года живет в Восточной Европе, могу сказать, что мне всегда была интересна Центральная Азия. Правда, я не успел исследовать и увидеть то, каким был рынок Кыргызстана. Но интерес к этому не потерял.
Во-вторых, в Ташкенте я познакомился с председателем банка Максатбеком Ишенбаевым. У нас была очень хорошая дискуссия. Я увидел желание создать свою организационную модель, более гибкую и более адаптивную. Это очень интересная и непростая задача. Тогда из любопытства мне захотелось познакомиться с замечательной командой банка "Бай-Тушум" и Кыргызстаном.
И в третьих, это было легкое решение, потому что это возможности. Я карьерный трансформатор. Я 26 лет работаю над трансформацией бизнеса, бизнес-моделей и организационной модели. Быть одним из первых с новой моделью бизнеса на рынке, сопровождать через трансформацию новых клиентов и видеть их успехи - это все дарит огромное удовлетворение и восторг.
