WIND: О ветре перемен в сфере HR Кыргызстана (интервью)

Ильгиз Эдиль уулу и Карина Абдылдаева – молодые, амбициозные и инновационные руководители новой компании WIND, которая является агентством полного цикла в сфере управления человеческими ресурсами (HR). О том, как можно грамотно вывести топ-менеджера из компании, эффективно ли отдавать отдел кадров на аутсорсинг и зачем Кыргызстану премия в сфере HR, они рассказали в интервью Kaktus.media.

- Когда вы создали компанию?

Ильгиз, генеральный директор: - Идея создания WIND возникла год назад. Мы начали подготовку: изучали рынок, разрабатывали коммерческие предложения и брендбук, подписывали партнерские соглашения. А запустились три месяца назад.

WIND – агентство полного цикла, работающее по международным стандартам. Мы работаем с международными брендами, но также ориентированы на местные компании, которые хотят выйти на международный рынок.

Наша миссия - заниматься кадровым развитием в Кыргызстане, повышать человеческий потенциал уже работающих специалистов, поднимать общий потенциал соискателей и студентов, которые только ищут работу.

Карина, менеджер по талантам: - Wind с английского переводится как "ветер". И это очень символичное понятие в сфере управления человеческими ресурсами. Когда нужны большие изменения в компании, то мы говорим об урагане. Когда о небольших преобразованиях, то о легком дуновении ветра.

- Какой у вас самих опыт в HR?

Ильгиз: - У меня за плечами рассмотрение более 20 тыс. резюме и проведение более 1 000 собеседований. Я работал в компании ManpowerGroup – крупнейшем мировом игроке в HR, представленным в 80 странах мира. Компания ежегодно трудоустраивает до 5 млн человек. Мне посчастливилось быть частью команды ManpowerGroup.

Карина прошла обучение в партнерской компании TalentQ в Москве по психометрическим тестам и HR.

У нас есть опыт работы с такими известными компаниями, как MaccKinsey, Louis Vuitton, Volvo, Prada.

- Ваше основное направление работы – поиск и подбор персонала?

Ильгиз: - Я уже упоминал, что WIND – агентство полного цикла. Да, мы занимаемся рекрутингом. У нас есть свои базы данных вакансий и предложений. Мы специалисты в проведении глубинных интервью.

У нас есть также Центр оценки и тестирования. Мы подписали контракт с крупной британской TalantQ, представленной по всему миру и работающей с 70% глобальных компаний. Так, с TalantQ работают "Сбербанк", "Газпром нефть", "Кола-Кола", "Пепси", инновационный центр "Сколково", "Мегафон".

С помощью тестирования можно узнать, насколько человек быстро обрабатывает числовую информацию или тексты, правильно ли понимает суть текста, как у него развита логика. Что интересно, тесты адаптивны, т. е. подстраиваются под участника - чем сильнее участник, тем сложнее тесты.

Еще мы использует два опросника. По опроснику личностных качеств Dimensions можно определить, как человек управляет задачами, взаимоотношениями в коллективе и собой. Опрос позволяет определить лидерский потенциал, роль в команде, а также карьерные деструкторы, которые могут разрушить его карьеру. С помощью опросника Drives можно узнать, что мотивирует сотрудника и где его зоны равнодушия.

- Вы сами использовали опросник при работе со своим коллективом?

Ильгиз: - Да, у меня был интересный кейс. Я попросил сотрудницу сделать большой проект, который нужно было завершить в кратчайшие сроки. Я сказал, что она получит бонус при срочном выполнении задания. Потом понял, что бонус ее не мотивирует. Посмотрел отчеты тестов и увидел, что материальное поощрение для нее не играет роли, зато ей была важна общественная поддержка и участие в значимом мероприятии. Я ей сказал, что мы помогаем людям развиваться. И это ее вдохновило. В итоге проект был завершен за один день.

Правильная мотивация очень важна. Руководителю нужно знать, как себя вести, как, наоборот, не следует, как добиваться максимальной эффективности от сотрудников. И опросники помогают это понять.

- Какие у вас есть еще направления деятельности?

Ильгиз: - Мы развиваем аутстаффинг, когда компании отдают на аутсорсинг все функции отдела кадров (или HR-отдела). Мы занимаемся административной работой, возложенной традиционно на отделы кадров. Даже выплачиваем зарплату за компанию, но сотрудники остаются подчинены своему руководству. В Кыргызстане такое направление уже практикуется, но оно относительно новое.

- Неужели компании соглашаются на такую услугу. Зачем им это?

Ильгиз: - Где-то через год после аутстаффинга топ-менеджмент начинает видеть финансовую выгоду от этого инструмента. Компаниям не требуется содержать штат в лице HR-департамента. При этом руководители, занимаясь производством и вопросами развития, не тратят много времени и усилий на повышение кадрового потенциала своего коллектива – за них это делают профессионалы.

- Во время нашего первого знакомства вы упомянули, что по просьбе учредителей компании выводите из организации топ-менеджеров. Расскажите подробнее.

Ильгиз: - Это направление нашей работы называется аутплейсмент. Мы выводим людей из компании, в основном, топов. Руководитель, владея инсайдерской информацией, может нанести имиджевый риск компании. И есть определенный алгоритм действий, позволяющий сделать так, чтобы руководитель, которого планируют уволить, не нанес урон компании.

Владельцы компании оплачивают услуги.

- Поделитесь наблюдениями от работы с топ-менеджментом, который испытывает огромный стресс, зная, что собственник хочет его сменить.

Ильгиз: - Конечно, с руководителями сложно работать психологически. Из наблюдений могу сказать, что топы не умеют искать себе работу. Они вращаются в одном кругу и привыкли, что их приглашают на работу. Поэтому когда с ними хотят попрощаться и обращаются к нам за консультацией, мы рассказываем, как направить свою энергию в другое русло после ухода с работы.

Есть интересные кейсы, когда мы выводили генерального директора из компании. Для него было шоком, но, по мнению учредителей, он не справлялся с поставленными задачами. Ему было сложно осознать, что в период его управления компанией конкуренты поели долю рынка. Нашей первоочередной задачей как раз была работа над тем, чтобы он осознал, что его действия привели к урону для организации.

На личностном этапе взаимодействия с человеком мы обсуждали, насколько в период работы в организации он был близок к друзьям и семье. Уход с работы позволяет заняться собой, любимым хобби, уделить внимание близким людям. Но надо психологически проработать это с человеком, чтобы он не впал в депрессию.

Потом мы занимались поиском работы для него и нашли. Предложили попробовать себя в другом направлении. Во время нашего сотрудничества мы были для него поддержкой в очень сложный период его жизни, когда ему кажется, что все против него, что его никто не поймет. Топ-менеджер, который покидает свой пост, чувствует себя во всем виноватым. Ему нужна рука помощи, и наша команда готова оказать ее.

- Ваши услуги оплачивает учредитель компании. Почему владельцам не стоит говорить с топ-менеджером самим, как это обычно происходит?

Карина: - Нужно не навредить человеку и не навредить компании. Если топ-менеджер со злости и из чувства мести сольет инсайдерскую информацию, то компания может серьезно пострадать. Увольнение руководителя – это всегда риск для организации и ее собственников. Поэтому нужны определенные навыки и алгоритмы действий. С момента, когда человеку сообщили, что ему нужно покинуть компанию, нужен специалист, который станет мостом внутри компании. В WIND есть сертифицированные специалисты, которые помогут в таких случаях.

- Вы также занимаетесь исследованием рынка труда. Поделитесь некоторыми выводами?

Карина: - У нас есть исследования о том, по каким мотивам сотрудники покидают компании; что важно для людей, когда они приходят в компанию; какая система бонусов практикуется в Кыргызстане, готовы ли люди к переездам внутри страны, к миграции ради карьеры. В исследовании приняли участие более 3 тысяч человек.

Более 50% опрошенных не готовы переезжать в другой регион страны, но 63% готовы переезжать в другую страну. Более 50% считают, что рекомендации и личные контакты наиболее эффективны при поиске работы. Но это неправда.

Еще в исследовании у нас есть данные по средней заработной плате. Цифры мы озвучим на презентации 7 октября, но могу сказать, что наши выводы отличаются от данных Нацстаткома.

- На вашем сайте указано, что вы занимаетесь HR-аудитом. Что вы в ходе него определяете?

Ильгиз: - Имеется ли в компании корпоративный HR-бренд, насколько он привлекателен и как развивается, есть ли корпоративный дух, какая текучка кадров и как в компании развивают таланты.

- А как вы работаете над развитием сотрудников?

Карина: - WIND - эксклюзивный партнер Эриксоновской школы коучинга. Это одна из крупнейших школ коучинга в мире. Теперь у нас есть сертификат, что мы представляем интересы в Кыргызстане, чем очень гордимся. Наличие огромной базы знаний, имеющейся у партнеров, поможет развивать бизнесменов, компании, сотрудников на базе нашего Центра обучения и развития.

Пока решили запустить только два проекта: "Бизнес-школа №1" - программа обучения для молодых стартаперов и молодых бизнесменов, где они будут получать знания по 7-8 направлениям, необходимым для стартапа (маркетинг, юриспруденция, финансы, реклама и другие).

- Можете ли сделать какие-то выводы об особенностях работы с персоналом в Кыргызстане?

Ильгиз: - Здесь многим кажется, что мотивировать нужно только деньгами. Это неправда. Есть 16 шкал мотивации, которые суммарно больше стимулируют человека, чем материальное благосостояние.

Еще топ-менеджеры редко получают обратную связь. А руководителю нужно проводить персональные встречи для получения обратной связи с каждым сотрудником. Например, в нашей компании мы собираемся раз в квартал на персональный завтрак. Я со своей стороны смотрю, каких результатов достиг сотрудник, куда ему нужно развиваться, мы вместе вырабатываем программу развития. Я получаю обратную связь и узнаю, насколько подчиненному комфортно со мной работать, что он хотел бы поменять.

Обратная связь дает высокие показатели эффективности. Люди четко знают, какие цели у компании и какие планы у ее руководства.

Сталкиваюсь с тем, что руководители не всегда не умеют правильно формулировать задачи. Раздают поручения по принципу "сделай то, не знаю что и не знаю когда". Чем детальнее будет задание, тем качественнее выполнение. Это правило всех международных эффективных компаний.

В Кыргызстане столкнулся также с тем, что много HR-менеджеров занимаются каким-то людоедством. Руководителей отделов кадров боятся. На самом деле HR-отдел - это мост между руководством и персональным развитием сотрудника. HR-специалист должен помогать реализовать потенциал сотрудника. У нас в некоторых компаниях это какая-то шпионская позиция, когда сплетни в коллективе докладываются руководству.

- Вы готовитесь к грандиозному мероприятию – HR-премии. Расскажите подробнее.

Карина: - Церемония награждения премии HR-excellence состоится в отеле "Хайят Ридженси" 7 октября. Цель премии - развитие сферы управления человеческими ресурсами. Нам очень хочется, чтобы специалисты этой сложной профессии могли заявить о себе. Наша задача – стимулировать компании развивать своих людей, которые в свою очередь развивают страну.

Всего предусмотрено 6 номинаций:

1. Лучший HR-бренд

2. Лучший HR-специалист

3. Лучший рекрут-специалист.

4. "Перемены" (номинация направлена на выбор компании, которая является лучшей среди работодателей для молодежи).

5. "Прорыв" (номинация, выявляющая лучшую компании в применении инноваций).

6. "Возможности" (номинация, определяющая компанию с лучшими условиями работы).

Так как HR-сектор находится у истоков развития в нашей стране, участие в премии станет бесплатным.

- Кто будет в жюри?

Карина: - Жюри у нас на самом деле экспертное. Среди тех, кто будет выбирать лучших, - гендиректор TalantQ Russia Елена Кадырова. Она входит в сто самых влиятельных женщин России. В России говорят, что одна ее рекомендация может устроить любого человека в любую компанию России. Следующий член жюри - Галия Хамитова, президент Эриксоновской школы в Казахстане, Центральной Азии и на Кавказе. Она сертифицированный международный коуч, работающий с Air Astana, K-Cell и национальных холдингом "Самрук Казына". Возможно, появится еще один крупный специалист из Manpower Russia.

Организация премии в самом разгаре. Прием заявок завершается 15 сентября. Номинантов же отбирают в ходе личных встреч.