Беседа об HR. Выживут только умнейшие, или Почему важно быть оцифрованным

Глобальные тренды – поиск талантов

- "CкайМобайл", представляющий торговую марку Beeline, в 2016 году собрал максимум наград, отмечающих его политику управления персоналом. В том числе компанией получено звание лучшего работодателя сразу от нескольких международных премий "HR-Excellence Awards-2016", "HR-бренд Центральная Азия-2016" и "AmCham Awards". Охота за головами сегодня в международном тренде? Или в Beeline происходит серьезная трансформация, касающаяся работы с персоналом? Зачем?

– Международные тренды в управлении человеческими ресурсами зависят от глобальных изменений в мире. Есть такое выражение Welcome to the VUCA World, которое означает "Добро пожаловать в мир VUCA – мир неопределенности". Мир так быстро меняется, что сложно что-либо прогнозировать. Поэтому технологичные компании стремятся использовать другие методы работы, придумывать все новые технологии, инструментарии. Так как офис Beeline Кыргызстан является частью международной группы компаний "Вымпелком", то информацию о новых тенденциях мы получаем быстрее многих участников рынка.

Известный шведский профессор, гуру маркетинга и бизнеса Кьелл Нордстрем констатирует: "Все, что может быть оцифровано, будет оцифровано. Медицина, безопасность, образование, армия – ровным счетом все".

Мы уже в цифровом мире, и в ближайшем будущем диджитализация и связанные с ней процессы захватят все компании Кыргызстана.

Этот процесс уже затронул телекоммуникационные компании страны, где ситуация меняется еще быстрее - каждый день появляются новые продукты, технологии, сервисы.

HR не может находиться в стороне от этих изменений. Компании развивают люди, бизнесу нужны специалисты не с узкоспециализированным набором навыков, а с навыками и знаниями, которые они постоянно совершенствуют и получают из смежных сфер деятельности. Такие кадры вузы не готовят, поэтому HR-менеджеры активно вовлечены в процесс развития человеческого потенциала, трансформации самого видения их существования в компаниях.

– И что сейчас обсуждают HR-щики?

– Где найти таланты, которые могли бы менять организацию глобально. Ищем не просто профессионалов, а тех, кто готов расти и двигать вперед компанию. Безусловно, мы готовы вкладываться в развитие кадров для решения новых задач VUCA мира.

Второй бурно обсуждаемый вопрос менеджеров по персоналу – сама роль HR-специалиста. Тренд таков, что управлением человеческими ресурсами должен заниматься не только HR-менеджер, но и руководители компании. Прошло время, когда руководитель приходил в HR-отдел и просил мотивировать сотрудников, поднять их уровень вовлеченности, развить те или иные навыки, удержать сотрудника от увольнения или, наоборот, уволить его. Мы, HR-менеджеры, всегда готовы помочь знаниями руководству, но растить в себе навыки работы с персоналом должны руководители.

HR-специалист должен стать бизнес-партнером для всех функций в компании, занимать позицию равноправного коллеги с актуальным набором инструментов для решения вопросов в сфере управления персонала конкретного подразделения, а не восприниматься только как функция поддержки и затратная статья в общем бюджете компании.

HR уже не просто гуманитарная наука. На основе данных о сотрудниках в современных прогрессивных организациях выстраиваются системы мотивации, развития и удержания сотрудников. Google, Facebook и многие другие технологичные компании уже давно используют People Analytics для принятия решений в области HR. Специалисты по управлению персоналом начинают учиться считать ROI своих проектов, так же как финансисты производить расчет бизнес-кейса той или иной HR активности. Меня очень вдохновляет такая трансформация моей специальности.

Трансформация – это болезненно, но необходимо

– Как глобальный процесс трансформации отражается на кыргызстанцах, тех, кто уже работает в Beeline?

– Мы отходим от того, что от специалиста нам нужны только его знания и навыки. При рассмотрении кандидата на должность внимание акцентируется на его принципы и драйверы – то, что его стимулирует работать с удовольствием.

Beeline нацелен работать с людьми, искренне разделяющими ценности компании. К сожалению, не все действующие сотрудники это понимают и принимают. Но хочу отметить, трансформация – не избавление от старого багажа, а пересмотр того, что там есть. Этакая встряска, которая служит дополнительным стимулом меняться сотрудникам, остающимся в команде, и быстрее, органичнее вливаться в коллектив новичкам.

Мне понравился вопрос, озвученный на последнем Digital HR-саммите: "Кого нет на военном корабле?". Правильный ответ – "Там нет пассажиров". Сейчас бизнес переживает неспокойные времена, поэтому в обойме остаются те, кто приносит определенную ценность, готов меняться, принимать новые вызовы, а не просто отсиживаться с 9.00 до 18.00. часов. Сейчас нужны люди, у которых кроссфункциональный набор знаний и навыков. Поэтому приходится прощаться с теми, кто не хочет выходить из своей зоны комфорта.

– Но если правила в компании изменились, другим же придется подстроиться…

– Сообщение о том, что пришло время меняться, конечно, исходит от руководства компании. Надо понимать, что сначала должны измениться сами люди, а следом за ними трансформируется и компания. Такого не бывает, что компания изменилась, а коллектив продолжает работать так, как привык делать это раньше. Поэтому если сотрудник не меняется, значит, ему с нами не по пути. Об этом говорит и наш генеральный директор Ернар Накисбеков.

Как устроиться на работу в Beeline

– А что конкретно меняется у вас?

– Скоро мы запускаем инновационный метод подбора персонала - digital-интервью, формат, позволяющий не приглашать кандидата в офис. Автоматизированная система будет сортировать резюме, имеющиеся на разных интернет-сайтах, по ключевым словам, отбирать те, что подходят нам и отправлять на электронный адрес кандидата ссылку для прохождения видеоинтервью. Соискатель может включить видеокамеру на компьютере, смартфоне и ответить на вопросы, которые мы заранее подготовили. Интервью займет не более 15 минут. Если в резюме указан номер телефона, то ему придет смс-сообщение со ссылкой на интервью. Затем видеоинтервью попадает на нашу платформу, его просматривают рекрутер и менеджер, который в поиске нового сотрудника.

– Что вы вообще хотите узнать о соискателях?

– В видеоинтервью вопросы не о прошлой трудовой деятельности соискателя или его образовании, а о кейсовых ситуациях. Нам интересно, как бы он поступил, если бы столкнулся с той или иной ситуацией. Правду говорит или нет, покажет онлайн-тест. И уже потом мы делаем акцент на прошлый опыт, выявляем потенциал. Если мы видим потенциал в кандидате, мы его раскроем, для этого есть целостная система обучения, адаптации и наставничества на рабочем месте.

Тест выявляет склонности человека, какие у него аналитические или творческие способности, настроен ли он работать на результат, каков он в работе в команде. Вопросы ориентированы на распознавание сильных сторон личности человека.

– В рамках вашей трансформации, я слышала, теперь необязательно сидеть с утра до вечера в офисе…

– Мы понимаем, что сотрудники не могут 100% быть вовлечены в работу и заниматься исключительно рабочими процессами. В Европе уже доказано, что четыре дня в неделю для работы достаточно.

Мы внедряем систему, когда 20% своего времени в неделю, один будний день, сотрудник имеет право работать там, где ему удобно.

На данный момент уже 10% всех билайновцев работают по такому проекту.

Также у нас нет определенного графика работы с 9 утра до 6 вечера. Можно прийти в 8 утра, а уйти в 5 вечера, или даже ночами работать - наш офис работает круглосуточно. Часть сотрудников взаимодействуют с головным офисом в Амстердаме. Из-за разницы во времени они работают с 10 утра до 8 часов вечера.

Деньги – не главное

– Что изменилось в системе мотивации сотрудников?

– В этом году компанией пока не менялись правила мотивации сотрудников. Но есть понимание, что каждому специалисту нужны свои стимулы. Одному человеку важно стабильно получать оклад, другому, более творческому, кажутся привлекательными иные ориентиры, участие в чем-то глобальном, важном, возможность развиваться как личности и как профессионалу и т.д.. Мы уже изменили систему мотивации для сотрудников контакт-центра так, что при очевидных результатах труда, они могут зарабатывать больше, чем в среднем получают работники операционной деятельности.

– Как у вас регулируются конфликты внутри?

– Опять же мы за открытость, честность – это одна из ценностей нашей компании. В Beeline практикуются truthful session – встречи, на которые собираются менеджеры и сотрудники, чтобы дать друг другу обратную связь, как позитивную, так и корректирующую. Совместные обсуждения помогают разряжать обстановку, снимать напряжение, решать зарождающиеся проблемы, конфликты, а иногда и глобальные задачи. После таких встреч создается индивидуальный план развития каждого участника.

Нужно понимать, что 70% успеха на пути к развитию любого сотрудника занимает выполнение текущих задач, участие в проектах, то есть развитие на рабочем месте, 20% – наставничество, помощь коллег или руководителя, и только 10% принадлежит самообучению, включающему мастер-классы, книги, курсы и т. д.

– А как вы стимулируете работников повышать собственную квалификацию?

– Нельзя силой заставить развиваться. Мы раньше принуждали сотрудников проходить электронные курсы, посещать мастер-классы, вебинары, читать книги. Теперь компания говорит: "ты можешь" и предоставляет возможности. И здесь уже сотрудник волен выбирать - воспользоваться предложениями или нет. Среди последних инициатив назову корпоративную библиотеку в головном офисе. Помимо использования ее фонда, сотрудники приносят свои книги, рекомендуют их коллегам к прочтению. Я приятно удивлена тем, что, несмотря на высокую загруженность, люди активно берут книги, читают и делятся своими мыслями.

Также мы развиваем навыки через внедрение проектной культуры. Абсолютно все сотрудники, будь то юристы, бухгалтеры,маркетологи, специалисты контакт-центра и т.д., могут участвовать в любом проекте Beeline, даже если он не касается непосредственно их сферы деятельности. При этом они сами могут инициировать изменения.

– Что делать с офисным планктоном, который работает только с девяти до шести и для которого и карьерный рост не важен. Его не жалко увольнять? Люди содержат семьи, выплачивают кредиты, имеют другие обязательства.

– Почему должно быть жалко, если человек сам себя не жалеет? Конечно, не все в компании должны быть генераторами идей и работать по ночам.

Но человек должен понимать, что пока он сидит, ждет у моря погоды, именно в этот момент кто-то 20 часов в сутки учится, хватает все новое, участвует в проектах, а, значит, добьется большего. Тут уж надо расставлять приоритеты.

Опять приведу слова Кьелла Нордстрема – "Информация развивается так, что мы глупеем каждое утро. Через 5 лет при приеме на работу начальник не будет выбирать, взять ли Васю, который знает английский, или Лешу, который не знает. Речь будет идти о том, взять ли Васю с уровнем advanced или very advanced. Остальным не найдется места в мире. Информация развивается каждый день, а мы нет. В новой парадигме мы все любители, но это создает огромные возможности для бизнеса, потому что нам нужны компании, которые будут постоянно закрывать разрыв между новой информацией и нашими знаниями". На мой взгляд, очень своевременное и точно определение текущим информационным процессам.

– Нужно начать наблюдать за своими результатами. Если я хочу через полгода повышения зарплаты, то уже сейчас мне надо начинать отслеживать результаты, которые я приношу. Легче всего это отследить в продажах. В других направлениях нужно участвовать в разных проектах, демонстрировать приоритетные для компании ценности. Хороший менеджер не будет дожидаться просьб от эффективных сотрудников, он сам предложит им изменения в заработной плате.

Важно! Если человек хочет повышенную зарплату, он должен работать не для зарплаты, а для себя, для нового опыта. Зарплата не сделает человека счастливым. Повысив доходы, привыкнешь к ним через три месяца.

Еще нужно понимать, что зарплату не увеличивают за то, что ты хороший человек. Только за результаты, которые должны быть видимым не только для меня, но и для окружающих, для своих внутренних клиентов.

- Как при трансформации меняется роль менеджера?

– Руководитель больше делегирует задач, функций и решений сотрудникам, при этом понимая и принимая тот факт, что они имеют право на ошибку, могут не справиться. Доверять, вообще, очень сложно, ведь страх разочарования знаком каждому из нас, независимо от статуса. Руководитель должен быть рядом, чтобы вовремя помочь сотруднику, вместе найти нужное решение. Сейчас наши менеджеры в процессе смены амплуа начальника на наставника.