"Мир идет к фиджитал". Известный эксперт о том, какие изменения ждут бизнес в Кыргызстане
Какие модели бизнеса наиболее прибыльны и полезны, почему мир стремится к фиджитал и как выделяться в нем на фоне своих конкурентов, не бояться изменений и создавать по-настоящему ценные продукты для клиентов, в интервью Kaktus.media рассказал основатель и президент консалтинговой компании Senteo Inc., известный международный эксперт по трансформации Майкл Ракман.
До последнего времени он был главным директором по трансформации "Альфа-Банка" в России и председателем совета директоров "Альфа-Банка" в Беларуси. Помимо этого, Майкл как бизнес-консультант работал в Citibank, ING, Внешторгбанке, "Менатеп СПб", IBM, Megafon и многих других организациях. Преподает в Стокгольмской школе экономики. На фоне уже имеющегося опыта он рассказал, как оценивает развитие рынка и, в частности, банковского сектора в Кыргызстане.
- Майкл, в своих выступления вы часто говорите о четырех этапах, которые должен пройти бизнес во время своей эволюции. Можете рассказать подробнее?
- Банки всегда проходят через эволюционные этапы. Если смотреть на США, то где-то 50 лет назад все банки там были балансо-ориентированные. Это значит, что банк рассматривает свое отделение как самостоятельный бизнес, пузырек, который имеет свой баланс и P & L. Принимаются кредитные решения на уровне филиалов и отделения. И они работают самостоятельно и объединяются в бухгалтерском отчете, чтобы быть большим банком.
После какого-то времени они централизуют разработку продуктовой линейки и начинают управлять ей. И отделения становятся дистрибуционными пунктами для продукции, которая разрабатывается в главном управлении. Это уже второй этап - продуктоцентричная модель бизнеса.
Дальше банки видят много клиентов и понимают, что у них может быть больше одного продукта, который нужно продать. И то, что у них все линейки работают отдельно, самостоятельно.
В целом клиентам стоит предоставить больше возможностей. Тогда банки начинают устраивать свою организацию немного по-другому, мерить эффективность не на базе продукта, а отталкиваясь от предпочтений клиента. И это создает клиентоцентричную модель, в которой они свою эффективность и всю работу строят вокруг клиентского сегмента.
Дальше что-то интересное происходит: банки начинают понимать, что люди имеют цикличное поведение и делают те же самые покупки, что и в прошлом, через определенное время. И тогда финансовые учреждения понимают, что хотят выдать автокредит клиенту не только один раз, но и каждый раз в будущем, когда это ему понадобится. И в данном случае появляется отношениецентричная модель бизнеса, когда мы оцениваем в работе уже не эффективность продукта или событийных вещей, а жизненные ценности и отношения со своим клиентом. И тогда решение и оценка эффективности происходит по-другому. Тогда бизнес смотрит на отношения с клиентом.
- На каком этапе эволюции сегодня находятся банки Кыргызстана? Какой бизнес-модели они придерживаются?
- Можем сказать, что на поздней стадии балансоориентированной модели и желании быть клиентоцентричными. И чтобы перейти к настоящей клиентоориентированности, для начала нужно пройти очень много этапов продуктоцентричности.
А вот говорить о клиентоцентричности в Кыргызстане уже стало модно.
Но для того чтобы к ней перейти, нужно учесть 438 элементов развития бизнеса (от балансоориентированной до отношениеориентированной). И да, один конкретный банк, конечно, может заявить, что он на протяжении года будет клиентоцентричным, но если он не станет придерживаться этих принципов, у него ничего не выйдет, поскольку они фундаментальны для следующих этапов развития.
Если вы постараетесь перепрыгнуть с балансоцентричной модели к клиентоцентричной, не учитывая продуктоцентричную, есть вероятность, что вы не подготовили довольно хороший фундамент и вас ожидает неудача.
Поэтому нужно системное эволюционирование банков и, в частности, обращать конкретное внимание на то, как мы монетизируем наше предложение, как и через какие каналы мы взаимодействуем с клиентами, как мы поддерживаем ценный и релевантный диалог с клиентом, как мы можем автоматизировать многие из этих контактов. Надо дать сотрудникам и клиентам инструменты, чтобы они сами могли управлять некоторыми вещами, думать о формировании корпоративной культуры, организационной структуры, модели управления, оценки эффективности, внешней упаковке бренда и коммуникации. И есть много вещей, которые нужно менять, чтобы быть клиентоцентричными. Буду честен, добиться этого не так уж и легко.
- Значит, в Кыргызстане многие банки заявляют, что они клиентоцентричные, но это далеко не так?
- К сожалению, в Кыргызстане нет клиентоцентричных банков - им далеко до этого. Я могу привести пример. Вот, к слову, организация может быть самой клиентоцентричной в мире, но формирует свой бюджет на базе стандартных объемных или продуктовых индикаторов. Тогда она получает свой бонус на базе продуктовой эффективности, все ее интересы и потребности в той же сфере. Ей нужно просто продать что-нибудь или выдать кредит. В таком случае сложно строить какую-то ориентацию на клиента.
Без клиентоориентированности и клиентоориентированной аналитики наши усилия и то, что мы делаем для клиента, будут выглядеть как затраты. Ведь у нас вся эффективность меряется в продуктоцентричных индикаторах.
Я хочу тратить деньги, чтобы улучшить качество, контакт и эмоциональное состояние клиента. Но любой руководитель будет смотреть и спрашивать, а где отдача, возврат? И вот без аналитики доказать, что доход на одного клиента, стабильность и лояльность увеличились, а отток клиентской базы уменьшился, очень сложно.
- В чем преимущество клиентоцентричных и отношениецентричных подходов перед другими?
- Я сразу могу сказать, что не все организации должны использовать клиентоцентричные или отношениецентричные модели. И я отвечу на вопрос, попытаюсь объяснить. Мир на данный момент, если мы смотрим на тренды, говорит о глобализации последние 30-40 лет, а о цифровизации - последние 10 лет, хотя она началась 25 лет назад. Наш мир теперь находится либо в физическом состоянии, либо в цифровом. Организации, которые появились давно, в физическом мире, стремятся к цифровизации, чтобы уменьшить расходы, улучшить эффективность процессов, стабилизировать и устранить брак. И также бизнес, родившийся в цифровом мире, на удивление, двигается в сторону физического. Вот, например, Amazon покупает супермаркеты и торговые центры, а Alibaba открывает розничные магазины. Зачем? Если посмотреть чуть глубже, то станет понятнее, что если вещь есть в Интернете, то клиент может моментально сравнить цену на нее.
Если физический бизнес двигается в сторону цифрового мира, а цифровой мир в сторону физического, то в какой-то момент они встретятся посередине.
Этот мир эксперты называют фиджитал. В нем бесшовные контакты и процессы могут быть представлены частично в физическом мире, частично в цифровом. В таком случае мы, как клиенты, сможем мгновенно сравнивать цены и принимать решения, опираясь на рациональные факторы.
Тогда здесь появится что-то интересное. Если мы находимся в мире фиджитал, мы видим, что ценовая конкуренция в нем доминирует. Тогда бизнесу на таком развитом этапе рынка, чтобы завоевать больше лояльности, отличаться от своих конкурентов, иметь какой-то ценовой премиум, нужно будет найти больше возможностей создать ценности в своих предложениях для клиента.
Тогда что делают организации? Они начинают использовать комплексные решения вместо индивидуальных продуктов. Например, когда мы продаем клиенту отдельный товар, мы даем ему инструмент и говорим - все остальное ваше, вы решаете сами. А когда мы смотрим на комплексные решения, то действуем иначе. Приведу пример. Вот если я прихожу в продуктоцентричный банк, я говорю, что хочу купить машину. И мне дают деньги, автокредит. Но все остальное - это уже за мной. А вот клиентоцентричный банк будет говорить: хотите купить машину? У нас много контактов, мы можем и автокредит дать, и к нему страховку предоставить, и автодорожную поддержку, и автоклуб. У него будет много партнеров, дилеров, он сможет организовать скидку для вас и так далее, и так далее. Стоит чуть больше, но для вас все сделают, чтобы было удобно и быстро.
Банк, который использует отношениеориентированную модель бизнеса, будет говорить, что вот, смотрите, вы только что купили машину, но через пять лет захотите еще одну. Давайте начнем сберегать на это уже сегодня, чтобы вы потратили меньше в следующий раз. И они держат контакт.
Стоит сказать, что создаваемая ценность для клиента приносит больше дохода и компании.
Тогда банки двигаются в сторону комплексных решений, а затем и к повышению качества отношений.
- Как выглядят 438 элементов, которые необходимы при развитии банков?
- Есть семь вертикалей и три горизонтали. Одна из вертикалей - это предложение, что и какой функционал банк может монетизировать. На самом деле это основной элемент ценности для клиента, когда организация начинает думать, где можно создать дополнительную ценность, за которую будут платить больше. Мы ищем взаимовыгодную ситуацию.
Вторая - это дистрибуция. То есть все каналы взаимодействия с клиентами, которые могут быть как физические, так и виртуальные.
Третья - это то, что мы называем процессом управления отношениями. Здесь есть конкретные механики и процессы, чтобы держать ценный и релевантный диалог с клиентом. Это не только обслуживание того продукта, но и сам диалог о клиенте. Что, например, он планирует делать в будущем.
Вот человек говорит, что хочет купить машину через восемь месяцев. Почти все банки скажут, чтобы он пришел через восемь месяцев.
Это не диалог. Но если бы в банке сказали, что знают, что он хочет, и предложили сберегать первоначальный взнос, чтобы сэкономить деньги, - это диалог.
Это также позволяет оценить кредитный рынок, поскольку вы сможете смотреть за поведением человека. Если он каждый месяц откладывает деньги, то это значит, что он платежеспособный и дисциплинированный в плане управления финансами. Это меньший риск для банка. А если мы знаем, что человек купит авто через восемь месяцев, мы можем связаться с дилерами какого-либо бренда для предзаказа. Поскольку эти дилеры знают, что в момент появления у них машины они ее сразу же продали, им не нужно ее держать и страховать, вкладываться. Это выйдет дешевле и для дилера. Он в свою очередь предоставит скидку.
Чем раньше банк узнает об этом, тем раньше он может создать дополнительную ценность для клиента.
В таком случае клиент будет более лоялен. В процессе управления отношениями нужно учитывать такие моменты.
Четвертая вертикаль - система взаимоотношения с клиентами, CRM. То есть управлять диалогом, автоматизировать многие из имеющихся контактов. Потому что без этого бизнес будет очень дорогим.
Пятая - корпоративная культура, которую можно разделить на две части: front-line - тех людей, которые взаимодействуют с клиентами, и культуру внутри банка, как руководство сотрудничает, чтобы развивать организацию.
Шестая - это организационная эволюция. Это сама эволюционно-организационная модель - то, как устроена оргструктура, модель управления, все инструменты для оценки эффективности бизнеса.
И последнее - это бренды и коммуникации. Это внешняя упаковка бизнеса, чтобы он был привлекательным.
Есть и три горизонтали. Первая - это стратегические компоненты. Нам нужно информировать наш бизнес о стратегическом видении. Вторая - это модель управления, как мы управляем каждой продуктовой цепочкой, дистрибуцией и так далее. И третья горизонталь - сама операционная модель: люди, процессы и технологии, которые позволяют масштабировать бизнес.
- Сколько времени в целом занимает банковская эволюция?
- В США идет уже около 50 лет и все еще страдает на этапе перехода к клиентоцентричным моделям.
Одна из многих проблем в переходе от продуктоцентричных моделей бизнеса к клиентоцентричным - это то, как мерить эффективность.
В США большинство из банков большие, публичные. Их акции можно покупать. Если я делаю прогноз на стоимость их акций, то я смотрю на продуктовые и объемные индикаторы. Думаю, что конкретный банк будет более прибыльным, потому что он растил свой ипотечный портфель, тогда он получит выгоду в следующем квартале. Банки реально страдают, клиенты – тоже. Потому что они измеряют эффективность, опираясь на продуктоцентричные индикаторы.
Если посмотрите эту эволюцию в Европе, то там то же самое происходит за 30-35 лет. В России - 15-20 лет. Потенциал есть и у вашего региона. Банки могут ту же эволюцию, если будут опираться на уже имеющийся опыт, пройти значительно быстрее. Я бы сказал, что если бы был полный карт-бланш, то трансформировать банк здесь за 5-7 лет вполне возможно. Если дать эволюции развиваться самостоятельно, придется ждать 10-12 лет.
Хочу отметить, что в Кыргызстане все смотрят на Россию. Они смотрят извне и хотят также. Но банки в Кыргызстане не наступали на те же грабли, что российские. И тогда они еще на них наступят. Они понимают, как это выглядит снаружи, но не понимают, что скрывается за ширмой - изнутри. И это вопрос к операционной модели. Люди - процессы - технологии. Много можно копировать, но и наступать на те же грабли.
- Кстати о граблях. Какие проблемы могут возникнуть у наших банков во время эволюции? Что вы можете им рекомендовать на пути трансформации?
- Я бы рекомендовал каждому банку использовать клиентоориентированную аналитику: стоимость привлечения клиентов, средний доход на одного клиента, операционный расход на одного клиента, прибыль на одного клиента, отток, количество продуктов на одного клиента, остатки на одного клиента. И когда будет возникать расход на клиентоцентричные идеи, то банки смогут измерить эффект и сказать, что именно работает. Тогда банки будут признавать свои ошибки очень быстро и двигаться по пути, который генерирует эффект. Стоит помнить, что если банки мерят доход на одного клиента - это не значит, что это полезно для клиента.
Если банк будет делать вещи полезные и ценные для клиента, то это ему точно принесет больше денег. Потому что в ответ его посетители будут ценить то, что они получили и захотят повторить этот опыт в будущем.
- Как вы можете оценить банковский сервис в Кыргызстане?
- Все люди, которых я встречал в Кыргызстане, в том числе и среди сотрудников банков, - гостеприимные, дружелюбные и от них исходит хорошая энергия. Но не хватает системности. Это значит, что везде разные сотрудники. Один, например, проснулся в хорошем настроении, он весь день приятный, когда обслуживает вас, а есть и другой, кто с кем-то поругался и из-за него у вас может сложиться плохое впечатление о банке. Так вот - нет операционной системности, чтобы иметь консистентность.
Из наших исследований видно, что рынок в Кыргызстане, конечно, стремится к мировому минимуму, но системности нет. Если вы сегодня и завтра посетите один и тот же филиал банка, у вас будут разные ощущения и впечатления. Это об обслуживании.
Мы видим у вас наличие современных технологий, что есть и на Западе. В то же время их продвинутость внутри банка, то есть понимание, как правильно их использовать, строить процессы контроля эффективности за ними, пока что не на самом высоком уровне.
Организации внедряют эти технологии, потому что увидели их в передовых странах и решили, что им это тоже нужно. Но они не полностью понимают, как этим управлять, как это монетизировать. У нас есть ощущение, что есть в клиентской базе очень много упущенных денег. А ведь банки у вас могут быть более прибыльными, инвестировать больше в свои операционные модели. Это будет лучше как для них, так и для клиентов. Если я скачаю мобильный банкинг, но мне все равно надо идти в банк и ждать полтора часа в очереди, чтобы его активировать, то где удобство?
- Как банкам лучше работать с информацией о клиентах?
- У банков очень богатая информация о своих клиентах хранится именно на серверах, но не все знают, как с ней работать. Могу дать интересный пример. Мы начинали анализировать в одном из проектов поведение по дисциплине сбережений. Тот же пример, который я дал. Если человек хочет купить машину через восемь месяцев - предложите ему сберегать деньги, чтобы был больше первоначальный взнос и вам пришлось финансировать меньше. Мы видели, когда начинали анализировать поведение людей в подобной ситуации, что они в первое время хорошо сберегают средства, но через два или три месяца у них меньше дисциплины, и они пропускают платеж. Через пять-шесть месяцев мы уже теряем людей. Если мы можем идентифицировать те моменты, когда клиент нарушил дисциплину, у нас получится структурировать коммуникации, чтобы влиять на его поведение. А клиент, который будет сберегать лучше, будет очень доволен в конце. Когда мы можем структурировать данные, мы знаем, что будет сильный упадок дисциплины и будем в середине третьего месяца хвалить клиента и говорить, что он хорошо сберегает деньги. И мы можем влиять на поведение людей при правильном анализе данных.
Еще один пример - мы делали с одним из клиентов CRM-систему, это был B2B-бизнес. Для менеджеров по отношению с клиентами важно видеть профилирование своих клиентов. Мы смотрели, какие рестораны посещали те, кто к ним обращался, куда они ездили в отпуск. Если мы знаем, что клиенту нравится зимний отпуск, для менеджера по отношениям это важная информация. Например, если клиенту нравится китайская кухня, исходя из данных, лучше его пригласить для переговоров в китайский ресторан. Это будет лучше в плане отношений.
- Как лучше организовать работу с данными клиентов внутри банка?
- Это все находится в системе CRM, в которой есть четыре блока. Один из них - это управление данными: надо найти их источники, хранить в одном месте, чистить и структурировать, а потом делать доступ для разных пользователей в организации.
Второй блок - то, что мы называем decisioning (принятие решений) - это блок влияния на поведение, когда мы начинаем смотреть поведенческие сценарии, профилирование, сегментацию и понимать, как использовать теорию игр, когнитивистику, игровые динамики, чтобы влиять на поведение клиента или сотрудника.
Дальше есть модель управления целью - это возможность идентифицировать различные сценарии. Я уже приводил пример про сбережения, в котором важно структурирование, чтобы влиять на людей, устранить плохое поведение и поддерживать хорошее. И четвертая часть - настройка интерфейса для сотрудника.
- Уже известно, что Senteo Inc. выходит на рынок Центральной Азии. Можете рассказать о ваших целях именно в Кыргызстане?
- Мы сосредоточены на взаимовыгодных и полезных отношениях. Мы всегда говорим, что наша цель - создать ценность для индустрии. Если так сделать, то деньги появятся и у бизнеса. Когда мы рассматриваем Кыргызстан, то видим, что в стране есть большой потенциал для развития банковской индустрии в целом. Мы бы хотели реализовать его - это будет полезнее и для людей, и для финансового сектора. Очень часто мы видим, что в целом система не готова к изменениям, но в случае Кыргызстана - это не так.
