Интервью с Максимом Батыревым - о команде мечты и корпоративных "морковках"
До проведения тренинг дал эксклюзивное интервью нашей редакции.
- Сколько вы уже провели мастер-классов, ведь тренерскую карьеру вы начали чуть больше года назад?
- Сегодня будет 162-й мастер-класс. В этом году мы запланировали почти 150 мастер-классов, т. е. почти через день.
- В Бишкек вы приезжали последний раз с программой "45 татуировок менеджера". Какие новые мастер-классы появились?
- Еще появилось три новых программы. "Менеджер и команда" - о том, как создать команду мечты и достигать сверхрезультатов. Мастер-класс "Менеджер в эпоху перемен" появился в связи с запросом, потому что на постсоветском пространстве началась "Великая советская депрессия". Я пытаюсь помочь руководителям компаний максимально эффективно пережить это турбулентное время. Появился мастер-класс "Как продавать в России больше всех". Но учитывая менталитет, специфику ведения бизнеса в странах бывшего СССР, его можно проводить не только в России. Этот тренинг в Молдове так и назвали – "Как продавать в Молдове больше всех".
- Работаете ли над какой-то книгой?
- Вместе с Игорем Манном мы написали книгу о конфликте подразделений маркетинга и продаж. Это, скорее, рабочая тетрадь с конкретными кейсами и рекомендациями.
Пишу книгу "45 татуировок продавана". Хотелось бы повлиять на ситуацию с продажами, у нас не все умеют продавать нормально, много впаривают.
- Вы читаете тренинги через день, пишите книги, проводите консультации. Как вы не выгораете на работе?
- А я и не устаю. Я когда-то для себя понял, что одно из моих предназначений – повлиять на бизнес-сообщество, чтобы у нас было меньше кустарного управления, чтобы был запрос на профессиональное развитие. Я получаю удовольствие, что каким-то образом влияю, пусть чуть-чуть, но все же. Пусть бизнес-сообщество будет цивилизованнее, потому культуры управления у нас пока нет. Хотелось бы изменить ситуацию.
- Но вы вообще отдыхаете?
- За день до тренинга приехал в Бишкек, у меня было полдня. Меня свозили посмотреть на горы, я отдохнул за это время.
- О чем тренинг "Менеджер и команда"?
- Он родился по запросу аудитории. Слушатели просили дать больше информации о командообразовании. Я рассказывал, как в разных случаях поступал я сам. Постепенно советы превратились в полноценный мастер-класс. Первая часть "Искусственный отбор" посвящена тому, как отбирать людей и сделать из них сильных сотрудников. Вторая часть "Команда мечты" - о том, какие надстройки стоит добавить в коллективе, чтобы он превратился в dream team.
- Как вы выбираете сотрудников?
- Выбираю людей, которые разделяют мои ценности, принципы, жизненные установки. Условно я нанимаю жизненные позиции людей. Мне нужны люди настоящие, которые умеют учиться, пытаются выйти из зоны комфорта. Меня не интересуют образование или вероисповедание.
- Как из разных людей сделать единомышленников?
- У них должен быть единый фокус и вдохновляющая единая цель, чтобы люди хотели к ней идти. Над этим руководителю нужно много работать, чтобы люди действительно пропустили понимание о цели через себя. Нужно, чтобы они были мотивированы ее достигать. Для создания команды нужны и так называемые корпоративные "морковки", и ежедневное "нарезание" зоны ответственности. Без единого целеполагания создание команды невозможно. Нужно еще общее делание, как я это называю, когда люди совместно участвуют в мозговых штурмах, выработке каких-то решений. Убежден, когда люди умеют вместе работать, они становятся ближе.
- Кто в организации создает корпоративную культуру?
- В первую очередь первые лица компании. Она создается, чтобы не заявляли о ней декларативно, а следовали ей. По поведению людей уже можно понять, какая корпоративная культура в компании. Если топ-менеджмент руководствуется какими-то правилами, то низшие звенья копируют поведение начальников.
- Какие критерии оценки эффективности сотрудников вы применяете?
- Результат. Никаких секретов нет: выручка, средний чек, количество новых клиентов и так далее.
- Когда наступает тот момент, когда менеджер должен принять решение, что нужно устроить тимбилдинг?
- Можно вывести людей на природу, когда сотрудники достигли чего-нибудь, чего хотели все вместе достичь. Считаю, что корпоративные мероприятия нужно проводить за результаты, а не просто так, когда хочется подарить людям праздник. Надо заранее договориться, что нужно реализовать какой-то проект, а потом поехать на природу, например. Танцы, шашлыки и пьянки не делают команду сильнее. Могут даже, наоборот, разложить коллектив. Менеджер для таких мероприятий не нужен. Подчиненные могут и без нас объединиться и пойти в караоке-клуб. Руководителю же нужно вести за собой с помощью других вещей – переводя сотрудников на новый качественный уровень работы.
- Как разрешать конфликты в коллективе? Нужно ли менеджеру вовлекаться в интриги и склоки?
- Я сравниваю коллектив с организмом человека, где собственник, допустим, сердце, а мозги – руководитель. И когда в организме происходит что-то не то, то надо бежать к врачу. В случае с организацией менеджеру надо обязательно заниматься проблемами компании, иначе они будут только разрастаться. Руководитель обязан идти на проблему, грудью закрывая конфликтную ситуацию, иногда даже увольняя каких-то людей. Если проблемы не решать, то организм может умереть.
- Как мобилизовать людей в кризис, не зная, когда он закончится?
- Он не закончится никогда. Нашим людям нужна общая беда и внешний враг, чтобы объединиться, и вдохновляющая цель. Как в Советском Союзе. Только сейчас можно побеждать конкурентов.
- Как мотивировать персонал? Какие корпоративные "морковки" предложить?
- Тот же выезд на природу или поход в ресторан по достижению каких-то результатов. Или обучение. В общем, какие-то социальные блага. Все зависит от масштаба управления и качества задач, которые были поставлены.
Мотивировать людей можно и финансово, но повышение зарплаты не делает людей лучше. Если людям повысят зарплату, то человек переходит на новое качество потребления. Раньше пил дешевое пиво, теперь дорогое. Раньше одевался на рынке, теперь в бутиках. Но лучше человек работать не станет – он быстро привыкает к новой жизни.
Я считаю, что в организации, которая хочет стать первой, должна быть зарплата чуть выше средней. Могут быть премии, бонусы выше, чем у конкурентов. Но за большие результаты. Менеджеру же надо поставить такие условия, которые сотрудник способен выполнить, но при этом должен серьезно постараться. Нельзя при этом и устанавливать непосильные планки для получения бонусов, потому что люди будут демотивированы. Это будет той "морковкой", которой нельзя замотивировать людей.
