Мастерская собственника. Владелец Mandarino о работе с родней и увольнениях
Сегодня Дмитрий Чуприна побеседует с Юлией Пироговой. Она возглавляет сеть магазинов Mandarino и магазин аксессуаров для дома TABURET.
- У вас семейный бизнес?
- Мы работаем с супругом, у нас распределение обязанностей. У меня более эмоциональные задачи: развитие корпоративной культуры, написание бизнес-процессов. У супруга линейные функции: финансовые, документация, налоговая и все прочее.
- Работа с родственником помогает или мешает?
- Нам повезло, у нас полная синергия. В нашем случае нам это только помогает.
Мы фанатики, целыми днями говорим о работе. Красота!
Но у нас есть опыт работы с братиками и сестренками, которые где-то там на подхвате, там уже сложнее.
- Как вы выстраиваете отношения, чтобы не было совсем сложно, когда в бизнесе помогают родственники?
- Во-первых, надо четко делегировать полномочия, чтобы они знали сферу ответственности, а мы знали, что от них потребуем. У нас принцип работы с родственниками такой же, как с нанятыми людьми.
- Получается, не надо делить сотрудников на родственников и нанятых людей?
- Да, разницы нет никакой. Это азиатская ментальность - хочется своих куда-нибудь пристроить. Ты знаешь давно этого человека, знаешь его сильные стороны. Мы стараемся выявить сильные компетенции у сотрудников и дать человеку соответствующую его интересам и способностям работу.
- Где и как вы находите людей, которые остаются с вами надолго? И что вы для этого делаете?
- Возможно, не всем нужно сотрудников искать так педантично, как мне. Дело в том, что мы продаем не столько подарки, сколько впечатления, эмоции, какое-то счастье.
Мне важно найти человека, который просто по личностным привычкам соответствовал бы нужному образу. Потому что заставить человека улыбаться, говорить приятные вещи невозможно, если ему это несвойственно. Мы стараемся найти парней и девушек, которые сами по себе улыбаются, сияют.
Плюс ко всему этому у нас добавляются определенные критерии при отборе, например четкая дикция. К сожалению, мы не можем брать на работу в качестве продавцов ЛОВЗ. Но мы привлекаем глухонемых ребят: они наклеивают ценники и штрих-коды. У нас обычно на 200 заявок при найме на работу остается 2-3 человека.
- Как вы отбираете управленцев?
Самое сложное не нанять управленца, а понять, что тебе от него нужно.
- Первое, что мы делаем - определяем, какие процессы, обязанности у нас есть, как мы хотим, чтобы они выполнялись. Если вы можете ответить на эти вопросы, только тогда вы можете нанять управленца, передать ему часть компетенции.
- То есть вы рисуете базовый бизнес-поток или функционал. Дальше что вы делаете, чтобы пришел именно такой управленец?
- У меня было несколько историй. Дважды я нанимала управленцев из компании, то есть это были выросшие сотрудники, очень качественные и лояльные. Тем не менее был опыт, когда я нанимала менеджеров извне. На одном мероприятии я познакомилась с девушкой, она меня сильно впечатлила. Полгода потом мы с ней не общались, она была клиенткой нашей компании. Когда мне понадобился управленец, ее образ встал перед моими глазами, я ей сразу написала. Она год проработала успешно, вывела менеджмент на новый уровень. Наверное, у нее было и женское чутье, или бизнес-чутье.
- Как вы увольняете? Потому что увольнять для многих – большая проблема.
- Как говорится, феи бывшими не бывают. У нас очень-очень теплые отношения с нашими бывшими сотрудниками. Они с огромной благодарностью к нам приходят, мы полюбовно расстаемся.
- Они понимают, что нужно расстаться или вы являетесь инициатором и увольняете по каким-то причинам?
- Как правило, это взаимный процесс. У нас начинаются претензии, а это человека напрягает, он понимает, что не соответствует ожиданиям. У нас недавно была ситуация с девушкой, мы не могли полностью на нее положиться. И мы с управляющим директором приняли решение заменить сотрудника. Мы всегда за месяц предупреждаем, что начинаем искать замену. И в этот момент девушка призналась, что тоже хотела уйти, и спокойно отреагировала на наши слова.
- Как вы понимаете, что надо делегировать? Функционал был понятен или постепенно выстраивался?
- Ну, это же не изобретение велосипеда.
Основные вехи были понятны изначально, некоторые детали бесконечно допиливаются.
- В чем заключается главная роль собственника?
- У меня четкий ответ на этот вопрос - роли две. Первое - ведение за собой. Второе - финансы. Финансами занимается супруг, а за собой веду я. То есть мы такой двухголовый змей, на котором держится компания. Мне кажется, эти два процесса нельзя будет делегировать. Или нельзя, или это будет ненадолго.
- Многие спят и видят, что их бизнес будет масштабироваться, станет объемным. Три совета для тех, кто собирается масштабировать свой бизнес?
- Смотреть надо только внутрь себя и внутрь компании. Один из главных уроков, которые я вынесла, когда мы решили масштабировать на Алматы. Открыть магазин несложно, сложно сделать так, чтобы он начал приносить деньги. Мы с этим столкнулись: наш управленец в Алматы пытался сделать быстрее, выше, сильнее и постоянно предлагал открыть новые точки. Мы через реинвестиции открыли магазин, в итоге этот управленец предложил один закрыть, потому что он не успевал. Масштабировать бизнес сложнее, чем кажется.
Также нужна максимальная структуризация бизнес-процессов, линейных процессов, логистики. Абсолютно все должно быть прописано по полочкам.
Еще необходимо учитывать ментальность там, куда ты выходишь с бизнесом.
Также хотелось сказать, меня можно найти на Facebook, Юлия Пирогова. Всегда открыта и готова помочь советом.
