Николай Борисов: Как делать за 2 недели то, что другие успевают за полгода
KG

Николай Борисов: Как делать за 2 недели то, что другие успевают за полгода

Все самое интересное в Telegram
Известный российский специалист по Agile Николай Борисов приехал в офис Beeline в Бишкеке, чтобы обучить сотрудников новым инструментам и помочь им выстроить эффективные процессы внутри компании. Редакция Kaktus.media, воспользовавшись случаем, поговорила с Николаем об Agile и о том, зачем компании это нужно.

- Так что же такое Agile?

- Agile - это образ мышления, философия, культура.

- Когда Agile появился и почему его особенно активно используют в технологичных компаниях?

- Люди поняли, что те подходы к работе, которые существуют, слишком медленны, чтобы успевать за развитием технологий и оставаться конкурентоспособным. В 2001 году состоялась конференция IBM (International Business Machines), на которую собрались 17 представителей различных подходов и методологий, достаточно успешные люди с различным прошлым: ИТ, военные, врачи, но прежде всего успешные люди.

Конференция была направлена на то, чтобы придумать новые подходы, которые позволят двигаться быстрее, так как мир ускоряется.

Они думали, обсуждали, потом поняли, что универсального метода не существует. Таким образом, они написали Agile-манифест с несколькими заповедями/ценностями:

  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
  • Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
  • Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану
  • То есть, не отрицая важности того, что справа,
  • мы все-таки больше ценим то, что слева.

- То есть свою роль в зарождении Agile сыграли технологии?

- Технологии явились основным драйвером того, что люди собрались и задумались, что можно работать быстрее, когда старые подходы этого делать не позволяют. Старый подход говорит (Waterfall), что есть определенный набор этапов, когда этапы один за одним должны пройти, т. е. один раньше другого начать нельзя. Согласно старому подходу, сначала нужно придумать идею, распланировать, согласовать со всеми и последовательно выполнять не примешивая и не нарушая этапы и правила. С таким подходом мы закрывались в офисах, заграждались перегородкой, создавали себе регламенты, вводили сложные системы, надеясь, что они нас защитят и нас, конкретных исполнителей они защищали, но в целом удлиняли и усложняли работу.

- В чем отличие Agile от других подходов управления бизнесом или проектами?

- В классическом подходе есть иерархия, четкий функционал, стандартный водопадный подход из нескольких этапов. Здесь один этап выполняется четко за другим, есть анализ, планирование, разработка, тестирование продукта, еще какое-нибудь тестирование и внедрение.

В классическом подходе все последовательно, после каждого этапа формируются артефакты (продукты, документы, стандарты и пр.). Вместе с передачей артефактов передается ответственность. Люди работают по принципу "я свой кусок сделал, остальное меня не касается".

Также есть подход, который очень часто путают с Agile - Code & Fix. Если дословно, то при таком подходе - написал кусок кода, исправил, то есть сделал что-то, получил результат, сразу исправил и так далее. В чем отличие этих двух подходов? В классическом подходе есть четкий набор этапов. В Code & Fix стоит задача - решить задачу. То есть отсутствуют система, правила игры, нужно просто выполнить задачу.

Как правило, в жизни первые два подхода совмещаются, классическая проектная деятельность (Waterfall) и задача решить задачу (Code&Fix).

Есть еще один подход итеративный (Iterative). Это работа небольшими отрезками времени, итерациями, там и живет Agile. В этом подходе вы точно также совершаете движение к цели, но двигаетесь небольшими отрезками, в среднем две-три недели. То есть вы планируете, что будете делать за этот промежуток. В каждой точке – по завершении одного отрезка и перед началом нового - собираете обратную связь всех заинтересованных лиц. И от полученной обратной связи продукт можно развернуть в любую сторону. Но может так получится, что вместо точки Б, которую вы себе изначально представляли как конец пути, вы можете прийти в некую точку С, то есть ваш продукт получится другим.

Почему так происходит? Потому что заказчик в начале пути не знает того, что хочет и это нормально. Требования постоянно и быстро меняются, потому что меняется мир, меняется рынок. Нам нужно просто научиться этим управлять. Первый классический подход (Waterfall) позволяет это делать, но период реакции на изменения там 6-8 месяцев, Code & Fix создает хаос и слабую управляемость, так как отсутствуют правила игры, а итеративный подход (Agile) задает правила игры и дает частую обратную связь от заказчиков/клиентов и позволяет больше зарабатывать, что позволяет нам выигрывать в текущих рыночных условиях.

- Как происходит трансформация из классического подхода управления в Agile?

- Достаточно сложно и болезненно во многих компаниях. Многие хотят перейти на Agile, чтобы следовать бизнес-моде. На самом деле нужно себе ответить на вопрос: зачем вам в компании нужен Agile. Если нет ответа на этот вопрос, сформулированный бизнес-языком, то не стоит идти в сторону. Иногда сталкиваюсь с ситуацией, когда человек добивается показателей, но для него это не амбициозная задача. Многие хотят порвать рынок, ставят амбициозные цели.

Должен быть какой-то вызов, четкий ответ, зачем все это нужно. Так как команде и компании будет больно и тяжело внедрить эти инструменты, если они будут внедряться правильно. При внедрении инструментов Agile эффективность появится через какое-то время, первые полтора месяца в команде будет сильно дискомфортно. Но за три-четыре месяца из команды сформируется полноценная боевая единица, которую можно сравнить с группой спецназовцев, где у каждого члена команды есть определенный набор компетенции, но при этом они одна команда и выполняют общую боевую задачу, помогая друг другу.

- После того как собственник ответил на вопрос, зачем переходить на Agile, что следует дальше?

- Нужно обязательно базовое обучение руководителей, чтобы они понимали не из книг, а из живых примеров, что у них будет происходить, какие сложные решения нужно будет принимать, так как надо будет увольнять людей, менять систему мотивации (KPI), выдергивать людей из других проектов и при этом возможно даже останавливать их, решать сложные организационные вопросы.

Далее выбирается первая команда, которая начинает работать с выбранным для нее инструментом - Scrum, Kanban. Выбрав первую команду и получив первый результат, можно понять, помогают ли новые инструменты или нет. Потом показать этот результат с четкими финансовыми, качественными количественными показателями, внутри компании. Это нужно для того, чтобы люди поверили в эти инструменты и философию.

Если результат не продемонстрировать всем, то возникнет сильное сопротивление, в итоге очень часто ничего не получается из-за сильного сопротивления всех компании.

Для многих людей Agile представляет собой опасность, особенно для среднего менеджмента, потому что их столько много не нужно, сколько имеется в крупных компаниях при классическом подходе управления. Большинство из них начнет руками работать либо пойдет искать новую работу. Это тренд на рынке и суровая правда жизни.

Средний менеджмент - это люди, которые работают достаточно много лет, имеют определенный вес, власть. Им не нравится то, что они в своей привычной роли больше не нужны, поэтому они очень сильно сопротивляются этим изменениям.

Если говорить про итеративный подход, в котором живет Agile, – это командная работа, где как такового руководителя нет, административные руководители останутся, но их будет сильно меньше.

Следующим шагом коуч, который помогает компании меняться в сторону Agile, смотрит на процессы и состав команды, иными словами, проводит аудит. За один-два дня мы с командой собираемся, рисуем текущий процесс, который выстроен внутри компании: как передается задача, куда она движется, что происходит на том или ином этапе и картинка становится ясной. Затем я сотрудников прошу написать те проблемы и решение для этих проблем, которое сотрудники бы приняли сами. Еще хожу по рабочим местам и смотрю на то, чем люди занимаются в реальности. Очень часто люди говорят неправду и в жизни, на рабочих местах они делают не то или не так по сравнению с тем, что говорили.

После аудита коуч делает вывод, какие есть ограничения для дальнейшего движения в сторону Agile, на чем нужно сфокусироваться, чтобы старт первой команды прошел наиболее эффективно.

Многие руководители хотят запускать Agile во всей организации без предварительного аудита, но когда приезжаешь, выясняется, что базовые вещи, которые должны быть сделаны для старта команды, отсутствуют. Поэтому этот мини-аудит в 1-2 дня случается, и компании приходится в срочном порядке делать все подготовительные мероприятия.

Далее мы с командой прорабатываем видение, метрики, берем их громадную задачу/проект, нарезаем на части так, чтобы она поместилась в небольшие интервалы времени. И главное – понимаем, какую ценность мы здесь принесем.

Ценность – это не документ, это то, что несет ценность клиенту и компании. К примеру, фактические деньги, продажи, работающий функционал. Вначале многие думают, что это невозможно, так как у них в компании такие процессы, что нельзя сделать продукт на две недели. Тут нужны правильная декомпозиция задач, правильное раздробление и поддержка руководства, в части изменения привычных компании "долгих" и "сложных" процессов.

- Какие изменения происходят по времени?

- В классическом подходе движение из точки A (начало пути) к точке В (конец пути) может занять 6-8 месяцев и более, то есть до того момента, пока заказчик не придет и не увидит результат. Если мы говорим о Code & Fix, то это может произойти в любой момент, но это слишком хаотичный и неуправляемый подход для бизнеса. При итеративном подходе движение, которое в классическом подходе занимало от шести-восьми месяцев, сокращается до двух недель, в некоторых случаях даже до одной.

В Agile есть сроки, цели, планирование, но они другие. Формулируется в одно-два простых предложения видения продукта, отражающих ценность для клиента и компании и метрики продукта. При этом в цифрах отражено, как мы поймем, достигли ли результата. Далее составляется дорожная карта с примерными вехами, в которые мы стремимся попасть. Потом мы формулируем цели и метрики на одну-две недели, которые нас двигают к общим глобальным целям. И двигаемся к ним.

- Если для менеджеров среднего звена запуск Agile – это угроза, то для начинающих перспективных сотрудников – это реальный шанс показать себя?

- Да, они могут о себе заявить. Они уходят в те самые команды, которые формируются. Если говорить про мотивацию и про развитие, мы договариваемся о следующих вещах:

Первое - зарплата сотрудника должна соответствовать рынку. Базовые потребности специалиста должны быть закрыты.

Второе - каждому члену команды нужно дать понять, зачем он это делает. Потому что многие люди воспринимают себя винтиком в большой системе. В Agile каждый сотрудник становится сопричастным, у него есть видение, он понимает, для чего нужна его работа и как она влияет на конечного клиента и компанию.

Третье - внутренняя открытость в команде позволяет давать людям обратную связь, все инструменты Scrum/Kanban способствуют максимально открытым действия. Благодаря созданной атмосфере открытости, коллектив становится сплоченной боевой единицей.

Четвертое - начальник не долбит по спине все время, команда внутри имеет плоскую структуру.

Пятое - сотрудник постепенно улучшает свои навыки посредством командной работы, при этом он на рынке становится дороже.

- Что насчет людей-интровертов, которые вообще не хотят работать в команде?

- Для них есть много инструментов внутри команды, которые позволяют раскрыть их потенциал. В основном это сами Agile-инструменты Scrum/Kanban и инструменты визуализации и фасилитации, применяемые в них.

- Несмотря на имеющуюся систему мотиваций, найдутся люди, которых нужно пинать. Их проще заменить или можно по-другому мотивировать?

Все сотрудники по определению хорошие. Если они работают недостаточно эффективно, значит, какая-то причина есть. Работа с Agile-инструментами сама по себе мотивирует людей и вгоняет их в состояние так называемого потока, когда людей драйвит и они способны делать в разы больше и лучше.

В командах есть специальная роль, которая помогает нам это понять и поддерживать состояние потока. Бывает, что человек действительно не готов работать в новых условиях, тогда ему действительно проще уйти в другую компанию. Или есть причина, которую мы можем устранить, - его левые показатели, страх перед начальником и т. п.

- В каждой организации есть серая масса сотрудников, которые потолка достигли и не хотят дальше развиваться. Им и карьера не нужна, и мир спасать они не собираются, их устраивает их заработная плата, покрывающая базовые потребности. Таких можно приспособить к меняющимся реалиям?

- Люди любят ощущать свой вклад. В иерархической системе модели мы привыкли, что они все серенькие и одинаковые, им ничего не надо, им главное в 9 утра прийти и в 6 вечера убежать. На самом деле это не так. Для очень многих людей – это ощущение вклада в общее дело, что часто является драйвером.

- Какие роли в команде, работающей по принципам Agile?

- Есть определенные инструменты. К примеру, скрам (Scrum). В скраме всего три роли:

1. Владелец продукта (Product Owner) - человек, который отвечает за ценность продукта, он бизнесмен внутри компании. Собственник/спонсор дает деньги на разработку определенного продукта, но для него важно понимать, как тратятся его средства и приносят ли они результат, поэтому каждые несколько недель владелец продукта вместе с командой показывает, как он тратит его деньги и какой результат они приносят. Это не всегда физически отданные деньги, это могут быть люди, оборудование и так далее. Владелец продукта определяет видение продукта и какие задачи в приоритете. Он помогает команде общаться с клиентами собирать и обрабатывать обратную связь. Работать со всеми заинтересованными лицами в компании и договариваться с ними о приоритетах.

2. Скрам-мастер (Scrum-Master) - коуч, психолог, фасилитатор, защитник команды. Он – не руководитель. Его основная роль – выстроить эффективный процесс работы команды.

3. Команда разработки (Development Team) - эксперты в различных областях с набором компетенций, необходимых для создания продукта. Их ключевая роль в том, чтобы качественно делать свою работу.

- Если зарплата средняя по рынку в такой пилотной команде, имеет ли смысл внедрять бонусно-премиальную систему на человека, когда над продуктом работает команда?

- На начальном этапе смысла нет по одной простой причине - финансовая мотивация действует два месяца, и люди быстро учатся "обманывать"/достигать поставленных целей различными способами, не всегда двигающими компанию вперед.

О первом этапе мотивации мы уже говорили - это средняя зарплата по рынку.

Следующий этап - это когда люди внутри команды знают свою зарплату, могут договариваться, как они будут делить бонус, это происходит, когда эта команда становится полноценной мини-компанией внутри большой компании. К этому этапу приходят не быстро, единицы тех, кто туда уже пришли.

- Зачем Agile компании?

- У бизнеса есть стандартные болячки: долго, дорого, некачественно, непрозрачно. Когда я задаю собственнику вопрос, зачем ему Agile, я надеюсь услышать ответ, что Agile позволит избежать каких-то из этих болячек. Бывает, когда мы детально разбираем процессы и видим болячки, но выясняется, что компания не готова к переменам и было желание "купить стикеры" и "пуфики" и надежда на то, что от этого эффективность-то и возрастет.

Когда объясняешь, что ключевое - это выделение людей на 100%, фокусировка их в момент времени на конкретном продукте и не нужно делать одновременно большое количество задач, часто слышу "Нет", "Мы к этому не готовы". Это нормально, значит, еще не пришло время.

- Как не упустить этот момент собственнику, когда в компании нужно запускать Agile?

- Компания сама должна осознать, что старые методы уже неэффективны, и сама попросить о помощи. Я извне могу советовать, помогать, а менять компанию будут люди внутри.

Есть тема? Пишите Kaktus.media в Telegram и WhatsApp: +996 (700) 62 07 60.
url: https://kaktus.media/362616