Error: Татьяна Шахин-Байло об эмоциях и природе ошибок в бизнесе
– Что такое ошибка?
– Знаете, всегда нужно смотреть на проблему в целом или даже на дифференциацию понятия. Смотря для кого.
– Вы употребили слово "проблема". Проблемы и ошибки - это где-то рядом? Проблема рождает ошибку или ошибка рождает проблему?
Установки рождают ошибки, ошибки рождают проблемы.
– Установки, то есть стереотипизация вроде "Я буду поступать так", рождают ошибки?
– Да. Даже установка на то, что мы сегодня говорим об ошибках, привела вас к тому, чтобы первое слово, которое вы употребили, было "ошибка". В моем понимании это такая цепочка: определенные установки становятся ошибками, а в результате это уже становится проблемой.
– А как не совершать ошибок?
– Тема очень сложная. На самом деле эмпирическим путем все достигается. Конечно, есть определенные теории, рекомендации, как нивелировать ошибки, которые могут привести к какой-то проблеме. Но чаще всего люди, зная об ошибках, все равно их совершают. И пока ты сам эмпирическим путем это не проходишь, никакого опыта не получаешь.
Конечно, я встречалась с очень умными людьми, но даже они, вроде бы обладая всеми знаниями, на практике ошибались. Это жизнь, это люди, это человеческий фактор.
Эмоциональный фон тоже влияет на принятие решений и на совершение или несовершение ошибок.
– Ключевое здесь, наверное, принятие решений. Потому что управленец – это человек, который принимает решения. И от их качества зависит успешность или неуспешность организации. Качественное управленческое решение может принимать один человек? Смотрите, есть группа людей, групповой разум, который принимает решение, и есть один человек, который принимает решения. Кто в этой ситуации адекватнее?
– Для меня идеальная модель принятия решения такова, что руководитель в любом случае спрашивает у коллективного разума, потому что везде быть профи, учесть все ньюансы, баги, риски и так далее одному очень сложно. Еще нужно смотреть, в каком эмоциональном фоне он находится. Для меня идеальный руководитель - это тот, кто выслушает коллектив. Во-первых, применит этот коллективный разум, во-вторых, создаст такую атмосферу, при которой каждый может высказаться, не боясь за то, как его слова повлияют на настроение, решения руководителя.
– Для этого должна быть определенная культура доверия. Если такой культуры нет, то мой сотрудник не будет высказываться. А как культура доверия и уважения влияет на качество принятия решения?
– Очень сильно влияет. Свобода нужна. Создав культуру, ты реально можешь получить разные мнения многих и многих людей и на основании этого принять правильное управленческое решение.
– Я порой вижу, что собственник собрал вокруг себя людей, которые дают ему воспринимаемые именно им советы. Но они создают ему такие управленческие иллюзии в голове, что его карта мира искажена до предела, и он принимает решения на основе искаженных сведений. Почему такое происходит?
– Люди ради получения каких-то выгод для себя советуют что-то руководителю. Это очень опасно.
– Вы видели такие ситуации?
– Сплошь и рядом. На самом деле это зависит даже от ментальности. Потому что европейский уровень управления в любом случае отличается от азиатского. Это совершенно разные подходы. И это легче принять и понять, чем сделать вид, что такого на самом деле нет.
– Уровень развития – это интеллект?
– Не только. Это комплекс различных компетенций: интеллект, аналитические способности, социальные возможности, социальный интеллект, эмоциональный интеллект. Если ты руководитель, то тебе приходится быть выше своих сотрудников во многих аспектах, особенно в части управления человеческим ресурсом.
– Но ключевой компетенцией руководства является умение комбинировать ресурсы. А это упирается в возможность принятия решений качественных и продуманных. Но если ты в тоннельном мышлении, в котором тебя надуло твое окружение, ведь королем всегда правит свита?
– Да, на самом деле все гениальное просто. И это всегда лежит на поверхности. Кажется, в чем проблема, чтобы взять и применить. Но на самом деле от знания до применения их на практике лежит огромный путь.
– Так как не совершать ошибки?
– Нужно их прогнозировать. У нас очень часто бывает так, что компании, люди, руководители строят определенные стратегии, графики и так далее, но есть ощущение, что они в вакууме. И никогда не рассматривается возможность, что будет, если все пойдет не так. А это тоже управленческая ошибка, так как ты не учел, что ты будешь делать в кризисной ситуации, когда реальность не совпадает с идеальной картиной мира. Это и приводит часто к различного рода ошибкам, которые очень тяжело решить либо решить оперативно.
Еще один момент: система не может себя обсуждать, поэтому лучше смотреть на нее со стороны, быть вне этой системы, приглашать профессионалов, которые могут указать тебе и на ошибки, и на возможности.
