Как правильно вознаграждать сотрудников за работу. Советы специалиста
О том, какими методами можно удержать специалистов, редакция Kaktus.media выяснила у Константина Федорова - основателя консалтинговой фирмы COST'a CONSULTING GROUP, входящей в топ-10 ведущих консалтинговых компаний России.
Константин Федоров провел мастер-класс на HR-форуме, который прошел 20 ноября в Бишкеке.
А теперь перейдем к вопросам.
- Константин, о чем вы будете говорить на мастер-классе в Бишкеке?
- Моя тема звучит так: "Система вознаграждения топ-менеджеров". Материал больше рассчитан на собственников, акционеров и гендиректоров, а также для HR-отделов.
- Насколько часто система вознаграждений и бонусов используется в современных компаниях?
- Это актуальная тема. Она постоянно в развитии. Компании постоянно используют новые подходы и практики. Это связано с тем, что за хороших руководителей, топ-менеджеров, команду идет серьезная борьба со стороны конкурентов. Если человек эффективно увеличивает дивиденды, прибыль компании, положительно влияет на различные значимые показатели, то у него есть свои амбиции, пожелания относительно компенсации за проделанную работу.
- Под вознаграждением подразумеваются деньги?
- Когда мы говорим о продвинутых топ-менеджерах, руководителях, то здесь вопрос денег остро не стоит. Они смотрят на то, как могут реализоваться в компании, насколько они могут быть полезными, реализовать управленческий потенциал. Например, для руководителей может быть хорошим вознаграждением участие в совете директоров. Это приносит как материальные выгоды, так и моральное вознаграждение – руководителям важно, когда их допускают до решения стратегических задач в компании. Еще один пример нематериального вознаграждения – это зарубежные стажировки в более продвинутых компаниях.
- Когда имеет смысл поощрять рядовых сотрудников компании?
- Все зависит от функционала сотрудников и возможности оцифровать результаты его деятельности. Одна из самых распространенных практик – это бонусы по итогам года, если сотрудник показал хороший результат. Такая система очень распространена в Европе. Что касается месячного или квартального бонусирования, то здесь имеет смысл вводить его для людей, которые находятся ближе к продажам, производству, то есть там, где можно легко измерить их эффективность. Для сотрудников административного сектора очень хорошо себя показала премия по целям или проектам. Это намного эффективнее, чем выплачивать премию по каким-то формальным показателям.
- Можно ли рассматривать как вознаграждение корпоративы, выезд за город или зарубежные поездки? И дает ли это эффект?
- С этим всем нужно быть осторожным. Если политика компании заключается в том, чтобы быть лидером в издержках, а работникам платят ниже рынка, то шикарные мероприятия, большие траты могут быть восприняты сотрудниками негативно, так как нарушен принцип справедливости. Люди подумают, что вместо неоправданных трат лучше бы отдали деньги сотрудникам. Поэтому важно, чтобы мероприятия были адекватны бизнес-модели компании. И соответствовали ее позиционированию.
- Насколько важно руководству выделять отдельных сотрудников за успехи в работе?
- В СНГ эта практика не так распространена и довольно бессистемна. В международной практике общее вознаграждение подразумевает целый блок моральных стимулов – статус, обучение, развитие, предоставление организационных стимулов (кабинеты, оргтехника и т. д.) Все это имеет большое значение в системе мотивации сотрудников.
- Какие еще существуют методы мотивации сотрудников?
- Я много работаю с IT- и digital-сектором. Там не так часто встречаются развернутые системы премирования. Там акцент сделан на организационные стимулы – возможность работать удаленно, хорошо организованные офисы с зонами отдыха, с хорошей кухней. Само содержание труда является очень сильным мотиватором в таких компаниях.
- А есть такие сотрудники, на которых система вознаграждений не действует?
- Да, такое бывает. Существуют люди с так называемым профессиональным типом мотивации. Это люди, которых мотивирует или демотивирует собственно содержание самой работы. Таким людям достаточно перекрыть свои базовые потребности, а все силы, ресурсы и мотивы они видят в работе и содержании труда.
