Как работать лучше и чем себя мотивировать? Советы специалистов с V ежегодного HR-форума
В Бишкеке прошел V ежегодный HR-форум, организованный компанией "Дмитрий Чуприна и партнеры". Приглашенные спикеры из Кыргызстана, Казахстана и России рассказывали о мотивации персонала, делились успешными кейсами в области управления. Также в рамках форума прошла панельная дискуссия, где представители разных сфер бизнеса делились своим опытом по мотивации персонала.
Участники смогли узнать, как формировать верную команду, чем мотивировать интеллектуалов, как повысить личную продуктивность, как мотивировать топ-менеджеров.
Для нескольких сотен слушателей выступали Дмитрий Чуприна с темой "ТОПовый расклад HR. Власть, влияние и полномочия – формула жизни управления"; Марина Новоточина из Алматы с темой "Прокрастинация: что и зачем мы оставляем на потом?", Анна Пацюк из Алматы с презентацией "Лояльный сотрудник: где у него кнопка", Константин Федоров из Москвы с темой "Система вознаграждения ТОП-менеджеров. От системы краткосрочных бонусов до программ долгосрочного стимулирования (LTIP)".
Кстати, интервью с Федоровым вы можете прочитать на Kaktus.media.
Мотивация по ценностям
Хэдлайнером мероприятия выступила Ирина Архипова с темой "Мотивация по ценностям".
Ирина Архипова - российский специалист с более чем 20-летним опытом работы в сфере управления персоналом. Руководитель Центра современных технологий развития человеческого капитала МГУ имени М. В. Ломоносова, преподаватель бизнес-программ.
На HR-форуме она поделилась методикой, с которой не расстается вот уже семь лет.
"Почему то, что много лет работало и мотивировало, перестало. Люди неправильные? Нет. Люди стали разными, поэтому что-то одно им не подходит. Нужно давать то, что индивидуализировано. Индивидуализация - это тренд последних 15 лет. Связано с тем, что меняется мир.
Нужно дать одинаковую возможность, а не что-то одинаковое.
В начале индустриальной эпохи было все равно, какие люди. Сейчас руководители понимают, что люди разные. И с этим приходится теперь считаться!" - убеждена Архипова.
По ее словам, за последние годы расширилось понятие вознаграждения, появилось много систем мотивации.
Из области денег мотивация переходит в область нематериальной мотивации: смысла деятельности, получения удовольствия, положительных эмоций.
"Смыслы и более высокие материи начинают служить тем вознаграждением, которое люди получают за работу. Если ваш бизнес связан с новыми технологиями, креативными вещами, сложным оборудованием, то люди, которые работают за еду, не впишутся в такую среду", - рассказала спикер.
Она обратила внимание, что подражание компаниям из Кремниевой долины не всегда работает.
"Может, создать условия, как у Google?" - задаются многие вопросом. Стоп! А что эта система вам даст?
В Google посчитали, что при создании условий для сотрудников - зон отдыха, кафетериев и прочего - будет эффект для бизнеса. Там создают условия для сотрудников, балансируя с задачами бизнеса.
Уровень психологического развития
За что сотрудники будут вкладывать душу, создавать ценность для вас как работодателя?
Чтобы понять это, нужно узнать ценности сотрудников, а для этого есть тест. Надо понять уровень психологического развития сотрудника.
"Наше развитие зависит от того, насколько мы можем удовлетворить наши потребности. Наша мотивация идет изнутри. У нас есть мотив, который идет от потребности, он стимулирует наше поведение. Дальше мы что-то делаем и получаем вознаграждение.
Система стимуляции - внешние действия, что заставляют людей работать. Но внешний стимул может не биться с внутренней ценностью. Сотрудники работают, но удовлетворения у них не возникнет. А это большой ущерб для компании.
Самые вовлеченные сотрудники, ценности которых совпадают с ценностями компании и поддерживаются компанией, работают осмысленно и с энтузиазмом, вкладывают душу и думают о будущем компании", - поделилась Ирина Архипова.
Существует определенный уровень людей, компенсация которым платится больше, чем им на самом деле нужно. А есть люди, чью мотивацию руководители не учитывают. Эти люди часто бывают ключевыми. Потому что таланты не покупают, а цепляют за внутреннюю мотивацию. И сложно таланты подцепить за ценность.
Человек на каждом этапе своего жизненного пути находится на определенном уровне психологической зрелости. Он или движется в развитии, или застревает. От того, на какой стадии он находится, зависит его мотивация и уровень сотрудничества с компанией.
1. Младенец (0-2 года). Выживание. Таким руководителям нужно контролировать, удовлетворить основные физиологические потребности.
Самые контролирующие и крикливые руководители – те, что остались на самой низкой стадии развития.
2. Ребенок (3-7). Стадия соответствия. На этом этапе психологического развития возникает чувство принадлежности к сообществу. Человек учится соответствовать требованиям. Собирают группировочки, начинаются интриги, такие руководители себя окружают любимчиками.
3. Подросток. Дифференциация. Если вы увидите руководителя, у которого кабинет как футбольное поле, есть крутая машина, то его психологический уровень развития - подросток. Ему важно чувствовать себя уважаемым, ему нужно внешнее подкрепление, что он крут.
4. Молодой человек. Становление личности. На этом этапе происходит попытка перейти в зрелое психологическое состояние. Человек хочет выпустить свои страхи, понять, в чем смысл жизни, найти свободу и автономность, понять собственную личность.
Сотрудники на этом этапе психологического развития – кадровый резерв компании. Это отличные люди для развития проекта. Они готовы учиться, готовы работать не за деньги, а за возможность.
5. Взрослый. Целостность. Занимается тем, что для него важно и ценно. Может работать в команде за определенные смыслы и важные вещи для компании. Жизнь без страхов, со смыслов. Он хочет стать собой. Человек не подводит, ответственен. Ему не нужно оплачивать, чтобы он сделал шаг.
6. Зрелость (50-55). Интеграция. Человек понимает, что в одиночку ничего не достичь, подчиненные – не расходный материал, это последователи и ученики. Умеет работать хорошо, обеспечивает межфункциональное взаимодействие. У него будет кадровый резерв, ответственные и хорошие подчиненные, хороший климат в коллективе.
7. Пожилой (60+). Служение. Он хочет оставить долгосрочное наследие, занимается волонтерством. Этот уровень психологического развития для бизнеса не очень актуален.
Каждому уровню психологического развития соответствует набор ценностей – мотивационных драйверов. Ценности являются индикаторами принадлежности к тому или иному уровню.
"Ценности сотрудников, находящихся на нижних уровнях психологического развития, сосредоточены на собственных интересах. Их мотивация – избежание проблем и страхов. У таких руководителей растет бюрократия, они плохо влияют на корпоративную культуру, систему управления, потому что им важно ставить подпись, где надо и не надо. Они действуют из страха "я недостаточно оценен". Компания начинает провисать по эффективности из-за таких руководителей", - пояснила спикер.
По ее словам, из четвертого уровня формируется кадровый резерв. А те, кто находится на верхних уровнях - отличные командные игроки и хорошие руководители.
С чего начать?
Консультант и бизнес-тренер Елена Машукова ("Дмитрий Чуприна и Партнеры") рассказала на примерах нескольких реальных кейсов, как HR-специалисты формировали в компаниях сильные команды.
По ее словам, в компаниях создали модель компетенций, потом сформировали сотрудников по компетенциям, увидев, на каком они уровне. Также задачей консультантов была определить и повысить результативность.
"Создание системы позволило посмотреть, какие планы выполняются, делают ли специалисты то, что нужно для отдела. Когда сформировали матрицу, то увидели группы людей, которые являются золотым фондом компании, кого надо поощрять, чтобы они не выгорели. Была группа специалистов, выдающих нормальный результат. Таких нужно развивать, обучать. Если разработать и внедрить такую систему, то это огромные перспективы для развития персонала", - считает Машукова.
Оценка по модели компетенций позволяет обсудить с сотрудником один на один его уровень, тем самым создать фон для мотивации.
В случае с торговой компанией, где высокая текучесть кадров из-за выгорания продавцов, консультанты поддержали интерес к работе и чувство сопричастности к великим делам.
"Создали ситуации потери комфорта, когда уже нет Дня сурка. Актуализировали стратегию, чтобы стало понятно, сколько еще можно сделать. Посмотрели, что хотим в будущем – посмотрели на поток компании. Нарисовали функции, которые нужны в будущем, к которому мы идем. Отсюда поменялась структура организации. Включили аналитику для продавцов. Создание такой системы стало напоминать игру, в результате продавцы начали смотреть не только на выручку, но и другие показатели. Каждому стало интересно, насколько он эффективен. У руководства же появилось много данных для анализа", - рассказала Машукова.
В случае со строительной компанией консультанты предложили сделать акцент на праздновании маленьких побед, чтобы сотрудники чувствовали законченность работы. А также поработали с погружением менеджеров в реальность: посадили тайного покупателя, сводили на стройку, получили обратную связь от потребителей.
"Когда определили задачи, стратегические планы, разработав матрицу планирования, каждое подразделение начало работать на улучшение, каждую неделю сотрудники рассказывали, что случилось за неделю, что сделали, что не сделали", - добавила спикер.
Нужно праздновать маленькие победы. Тогда появляется ощущение развития.
Система мотивации - отражение целей сотрудников и всей организации
Айнура Максутова ("Экопродукт Азия", Бишкек) рассказала о секретах управления мотивацией.
"У мотивации должна быть целевая установка: для чего мы создаем систему мотивации. Она должна быть отражением и целей сотрудников, и целей организации. Построением системы мотивации нужно фактическую деятельность работников привести к желаемому стандарту поведения с соблюдением баланса. Для повышения качества трудовой жизни персонала, его развития, приверженности компании нужно формировать ценностное предложение для сотрудника. А чтобы стимулировать производительное поведение, нужна система мотивации. Для этого в свою очередь нужно знать глубинные ценности, мотивы, интересы и требования", - рассказала Максутова.
Система мотивация имеет определенные цели. Она должна решать важную задачу – достижение эффективности организации, рост производительности труда. HR – это не только про людей, но и про цифры. А стимул – палка с острым концом.
По ее словам, чтобы построить систему труда и стимулирования, нужно знать мотиваторы сотрудника, рассматривать его с точки зрения того, что им движет, чтобы применять к нему различные инструменты. При этом незнание демотиваторов, непрозрачная деятельность компании, неправильная система бонусов - среди основных ошибок менеджмента.
"Компании должны тщательно подходить к материальной системе мотивации, чтобы не переплатить и недоплатить. Премии и бонусы мотивируют человека день-два. При этом если компания не достигает цифровых показателей (по прибыли, выручке и пр.), то должна вносить корректировки в систему оплаты труда", - считает Максутова.
Счастливый сотрудник – выгодный сотрудник. Но баланс нематериальной и материальной мотивации у каждого сотрудника в разные периоды меняется. Чтобы узнать, что им движет, нужно просто спросить.
Фото предоставлено организаторами форума.
