Error: Юлия Пирогова о том, как быстро устранять ошибки в бизнесе
– Что нужно делать, чтобы не совершать ошибки?
– Любой из нас совершает ошибки. Самое главное – анализировать их правильно и дальше не наступать на те же грабли.
– Никого не знаю, кто бы анализировал свои ошибки...
– А как без этого? Страшно же, когда тебе из раза в раз не нравится результат. Это значит, что ты что-то делаешь не так. Нужно подойти к этому системно, и тогда, если что-то изменишь, изменится и результат.
– Вы в своей жизни допускали какие-то ошибки, например, в планировании?
– Наверное, в первую очередь стоит рассказать об ошибках, связанных с персоналом, потому что мы позиционируем себя как бренд с безупречным и, наверное, даже "вау-сервисом" и очень много усилий тратим именно на это.
Но иногда, даже если ты прописала суперскрипты, все кажется очень правильным, на деле может оказаться, что человек просто не работает по этим скриптам или делает как-то по-своему. Даже новые сотрудники, которых вроде бы обучаешь правильно, в итоге делают как-то по-своему. Но эта ошибка не их проблема, это моя проблема. Проблема в контроле.
Одни мои знакомые ребята рассказывали о таком кейсе. У них сетевая пиццерия, они работают по франшизе. Приходит новый пиццемейкер, на стене перед ним висит инструкция, а он делает по-другому. Раз делает, два делает. Его спрашивают: "Почему ты так делаешь? Написано же, как надо?" Он отвечает: "А меня вот так наставник научил".
– Хороший кейс. В чем тут ошибка?
– Ошибка в том, что обучает не тренер, который учит по заданным скриптам, а человек, который уже сам как-то адаптировался и думает, что так лучше, хотя не знает и не анализирует, что такой подход, возможно, приводит к нарушениям технологий или к каким-то конфликтным ситуациям в дальнейшем.
– То есть ошибка в сервисе – это какое-то отклонение от нормы. И мы, сравнивая норму с тем, как от нее отклоняются, можем вычислить ошибочность наших действий?
– Ошибка здесь в управленческой роли.
Если в любом бизнесе есть ошибка на нижних этапах вроде плохого сервиса, то это не проблема персонала. Это проблема управляющего, который не проконтролировал.
– А почему это происходит?
– Как без этого?
– Значит, такие ошибки - это норма?
– Конечно, есть всегда какая-то погрешность. Есть разные клиенты, у них разная степень лояльности к персоналу. Поэтому всегда можно делать поправку на это, но знать, что какой-то процент ошибок у тебя будет, нужно быть к этому морально готовым.
Если ты воспринимаешь ошибку как вызов, то гораздо легче с ней работать. Это позволяет тебе не опускать руки. Если ты больше этой ошибки не допустишь, значит, ты вырос.
– Но бывают ведь и патологии, жесткие управленческие ошибки. Типичная ошибка в сервисе – это отсутствие контроля. Но есть менеджеры, которые при этом не то что не видят ошибки, а испытывают иллюзию, что все хорошо. Как это происходит?
– Контроль же не в том, чтобы ты пришел и посмотрел, как при тебе сотрудники работают. Есть очень много маркетинговых инструментов и не только маркетинговых, которые развеивают иллюзии.
– Мы сидим в ресторане Prego. Отличное заведение в центре города. Как понять, что здесь уровень сервиса высокий?
– Я могу дать простой совет. Сейчас век технологий, век максимальной доступности контактов с любым человеком. И большая вероятность, что до вас дойдут отзывы ваших клиентов. Особенно если вы это стимулируете.
– Ошибка – это всегда присутствие каких-то иллюзий. А иллюзии – это большое эго у управленца.
– Не всегда. Бывают рамочные условия, например, изменения курса. Ошибки ведь бывают и финансовые, и в планировании, и революция вдруг случилась. Что касается внутренних ошибок в компании, то если руководитель задумался, а все ли так хорошо, как ему кажется, это уже шаг в правильном направлении.
Если вы постоянно держите руку на пульсе, контролируете и "подруливаете" бизнес, все будет хорошо.
– У меня есть ощущение, что если я контролирую и погружен в систему, то у меня еще больше иллюзий.
– Поэтому я говорю, что нужно подключать что-то непредвзятое. Если все хорошо, то радуйтесь. А если нет, то никакая сила, кроме вас, не способна изолировать вас от плохих отзывов клиентов, если вы их жаждете.
– А эта система обратной связи должна быть от кого?
– От покупателей, от тайных покупателей, от ваших сотрудников. Это когда ты приходишь, садишься на диван и смотришь, как работают сотрудники, что им удобно, что неудобно. Бывает, что из-за неправильной системы организации, логистики случаются недочеты. Тогда будет более понятно, где эти тонкие места. Так можно предотвратить ошибки.
– А ты сама за прилавок встаешь сейчас?
– Да. Это очень сильно помогает, потому что, на мой взгляд, это позволяет отрабатывать процессы не с людьми конкретно, а с тем, комфортно ли сотрудникам работать.
– Как ты думаешь, психика человека "заинтересована" в том, чтобы человек испытывал иллюзии?
– Я думаю, что есть у человека какой-то защитный механизм, но мы все-таки наделены разумом, и нужно им пользоваться.
- Но ведь в иллюзиях жить проще?
- Проще, конечно, но если ты решил быть бизнесменом, это уже другой уровень ответственности и вовлечения, когда надо включать в первую очередь голову, а не руки.
– Но ведь голова обманывает. Моя голова – очень плохой район, я в нее вообще не хожу.
– А я постоянно там нахожусь.
– Значит, ты испытываешь иллюзии?
- Испытываю, но стараюсь постоянно считывать реальность: подходит ли нам какой-то формат, пригоден ли человек для работы у нас. Я постоянно стараюсь сверяться с тем, что у нас уже работало. Иными словами, есть мир, а есть карта мира в голове, где ты сверяешь свою карту с уже наработанными вещами и реальными показателями. Получается, невозможно убедить себя, что у тебя все хорошо в бизнесе, если это не так. Невозможно не заметить, когда твой бизнес приносит мало прибыли. Можно всегда найти себе оправдание, но невозможно чувствовать себя комфортно, если что-то идет не так.
– В бизнесе были ошибки, о которых ты жалеешь?
– Навскидку не могу сказать. Но был переходный период от семейной формы взаимоотношений к более управленческой, и вот этот период был очень тяжелый.
В какой-то момент у нас было два магазина и четыре сотрудника. И каждый из сотрудников был для меня просто на вес золота. Я очень переживала, что у них творится в жизни, была открыта для них всей душой. И это вредило. Не могу сказать, что сейчас я не отношусь со всей душой к людям, но появилась дистанция.
Когда ты дружишь с сотрудниками так, как будто это равный тебе человек, способный принимать решения наравне или выходить - не выходить на работу, – это опасная тропа.
– Но это же не ошибка – это рост.
– Ну да. На ошибках же учатся. Если вы чувствуете, что у вас все очень-очень ровно, очень правильно и нет никаких проблем и вызовов, то, скорее всего, это период стагнации. Следует быть осторожным.
– Как ты понимаешь, что совершила ошибку?
– Легко понять, что ты совершил ошибку, когда то, что ты сделал, стало работать не так, как раньше, или не так, как ты ожидал.
- Как сделать влияние ошибок минимальным?
– Я бы посоветовала не бояться ошибаться, но бояться проигнорировать ошибку.
Если вы уже ошиблись, то принимайте это как вызов и бросайте все свои усилия, чтобы минимизировать последствия. В таком случае рост гарантирован.
