Дариус Радкявичус об управлении бизнесом: Важны не деньги, а счастье

Успешный бизнесмен из Литвы, зарубежный эксперт, путешественник и автор книг Дариус Радкявичус посетил Бишкек, где выступил с презентацией "Управлять не управляя. Кейс "Внедрение теории ограничений Голдратта в Центральной Азии". В Кыргызстане Дариус не первый раз, т. к. сотрудничает с компанией "Дмитрий Чуприна & Партнеры". У него есть особое представление об управлении организацией. Об этом и состоялся наш разговор.

- В своей книге "Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления" вы подвергли критике пирамидальную структуру организации. Какие у нее риски?

- В каждой организации структуру компании в виде пирамиды можно увидеть даже нарисованную где-нибудь на информационном стенде. Пирамида - это символ, который должен отражать реальность. А если мы проверим реальность, то возникают вопросы. Наверху сидит шеф или нет? Мы найдем, что руководитель не сидит на том же этаже, а сидит вместе с подчиненными. Это уже не отражает реальность. Что тогда отражает пирамида? Образ. Кто-то хочет быть выше других или думают, что наверху есть всевидящий глаз.

Пирамидальная структура символизирует то, что вся ответственность ложиться на главного босса. Если взять самую популярную оценку должностей, то получается, что у генерального директора - 100% ответственности за все, что происходит в компании. Но давайте спросим: может ли в большой и развитой организации босс быстро реализовать свою идею? Мы увидим, что руководитель не всемогущ: идеи внедряются медленно, применяется только малая часть того, что босс придумает. Может ли руководитель быстро разрушить большую организацию? Нет. Разные отделы будут сопротивляться этому. То есть нет человека, на котором лежит полная ответственность за компанию. Руководитель не бог, он просто человек.

- Тогда как выглядит организация? Как нарисовать ее структуру и в виде какого символа?

- Я взял очень старый символ, который описал один из гуру менеджмента Эдвардс Деминг. Это река. Течет процесс, поток, который берет начало у поставщиков и заканчивается у клиентов. В этом потоке все равны: каждый несет вклад. При этом каждый может повредить, но не каждый может улучшить. Чтобы что-то улучшить, нужны командные усилия.

- Применяется ли такой принцип работы на практике?

- Есть реальный пример с Бутана, где я недавно путешествовал, общаясь с политиками, бывшими министрами.

Бутан 1970-х годов - это абсолютная монархия с населением в 800 тысяч человек и 26 языками. Он расположен около Индии и Китая - стран с миллиардным населением. Между этими гигантами Бутану нужно было как-то выжить. А там по сути не было даже нации. Там не было дорог и нормальной инфраструктуры. Тогда только король мог владеть богатством, а на других денег уже не хватало. Это как в компании шеф владеет всем и делает все, что хочет.

В 1970-е, когда королю было 17 лет, он начал думать, куда вести страну: к личному или общему благополучию. Он подумал, что смысл человечества - как можно больше производить, а потом потреблять, потом больше производить и больше потреблять, потом быстрее производить и быстрее потреблять. Точно ли это смысл жизни человека, задумался король. Нет, смысл жизни в том, чтобы быть счастливым. В этом и смысл жизни короля. Если же король будет принимать неправильные решения, это в конце концов может привести к его свержению. Так ведь и в бизнесе: выбрал неправильный путь и ты банкрот.

Король задумался: как сделать так, чтобы не он вел страну, а был указателем, при этом народ взял на себя ответственность и шел вперед. Он предложил народу идти к счастью. В Бутане есть показатель по достижению национального счастья - Gross National Happiness. Во всем мире правительства подсчитывают ВВП, а в Батуне - в первую очередь, показатель счастья. Сейчас там прекрасные дороги, а жители соседних держав работают в этой стране в качестве наемных работников. Несмотря на то что Бутан входит в число наименее развитых стран мира, его развитие нельзя не заметить.

- В своей презентации вы говорите о теории ограничений и о том, как ее применить в Центральной Азии. Расскажите подробнее, о чем вообще речь?

- Суть в том, чтобы люди получили свободу. По теории ограничений, если поток течет, то в нем только одно узкое место, которое сужает возможности бизнеса. Это как горлышко в бутылке. Если ты узнаешь, где это узкое место, то нужно понять, как его использовать на 100%, так можно эффективнее управлять бизнесом. Нужно переосмыслить управленческий процесс, который проходит в этом узком месте: почему люди делают не то, что нужно, но не делают то, что нужно; какие внедрены показатели, какие правила мешают развитию и т. д.

Что касается применения в Центральной Азии, то ментальность у людей везде одинакова - они заблуждаются в тех же принципах, называют грехами одни и те же вещи. То есть тут нет какой-то культурной подоплеки, это вопрос мышления, как посмотреть с другого угла на те же вещи. Этот принцип лучше бы работал в Центральной Азии, чем на Западе. Если Запад пошел по эгоцентричному направлению и индивидуализму, то в Азии еще ценится командность - определяющая вещь в работе организации.

- И как сплотить команду?

- В Бутане король спросил, хорошее ли видение для развитие страны - стремление к счастью. Никто же не будет сопротивляться счастью.

У нас многие думают, что команду сплачивает материальная цель: желание заработать какое-то количество денег или сделать какое-то количество дел. Но многие не верят этой материальной цели: одни не думают, что смогут ее достигнуть, другие не надеются, что получат часть заработанных денег. Поэтому даже если команда в компании написала на доске свои цели, ее все равно сложно сдвинуть.

Людей объединяют духовные вещи. Как можно сдвинуть команду, ведь у духовности нет цели, а есть смысл? Смысл бизнеса - обслуживание клиентов. Если мы говорим, что создадим обслуживание в компании такое, какое сами хотим получить, то тогда команду можно сдвинуть. Потому что идея хорошо обслуживать клиентов не эгоистична. Она основана на природных законах: чтобы человек жил в социуме, он должен делится.

- Но бизнес все-таки создают из эгоистичных соображений, люди хотят заработать много денег...

- Однако если капнуть дальше, то мы увидим, что каждый хочет заработать много денег, чтобы быть свободным от дел: путешествовать или заниматься тем, чем он хочет. Проблемы же заложены в нашей культуре: у нас не принято думать о свободе, т. к. деньги маскируют нужды человека. Хотел бы отметить, что человеку нужно не только материальное, но и общественное: он хочет быть значимым и полезным.

- Вам не кажется, что такая коренная трансформация несвойственна бизнесменам? Они довольно консервативны, т. к. любые изменения скажутся на доходе. Как сподвигнуть руководителей заняться таким переосмыслением?

- Бизнес не бывает без кризиса: то условия меняются, то политики, то еще что-то. И бизнесмен постоянно попадает на деньги. В моменты кризиса предприниматель как раз может переосмыслит, что он хочет. Когда у человека какой-то кризис, то он задает себе вопрос: зачем ему бизнес, из-за которого он не может быть свободным, а живет как белка в колесе?

Исследования все подтверждают: чем больше денег, тем меньше счастья и больше страхов, как деньги удержать. Об этом стоит задуматься.

- Как у вас изменились принципы и подходы к управлению за время вашей работы в консалтинге?

- Я начинал с исследования заработных систем. В один момент понял, что не могу помочь компании: базовую систему начисления заработной платы легко создать, но компания не знала, к чему привязать мотивацию. И я не знал.

Я два года занимался вопросами производства, три года - дистрибуцией, потом начал работать с розницей, консультируя, как управлять товарным потоком. Пока я консультировать руководство, я видел, что то, что я говорю, не делается. Я ничего не мог с этим поделать, т. к. был только консультантом. Когда заставляешь людей делать и сидишь рядом с ними, они делают. Как только отходишь - перестают. Я задавался вопросом, как влиять на этот процесс. Тогда я полагал, что новые методики, которые я пытался как консультант внедрить в компании, можно навязать административным способом, заставить персонал работать по-другому. Но это тоже не работало.

На следующий проект я взял четырех партнеров: каждый сел у разных менеджеров. Полагал, что можно давить на четыре точки, чтобы каждый делал то, что мы договорились делать по проекту. Казалось, что журавль был в руке, но обрушился кризис. Получилось, что те фантастические результаты, которые мы договорились достичь и почти достигли, не реализовались. Не потому что фирма плохая или руководство не старалось, а потому что в мире что-то поменялось.

Тогда я начал думать, хочу ли я продолжать помогать компаниям производить больше. Зачем производить больше, чтобы людей еще больше заставляли работать, чтобы через силу все это делалось? У меня начало меняться понимание. Тогда я познакомился с доктором Элияху Голдраттом, который просто перевернул мое мировоззрение своей теорией ограничений.

То, что описывается во всех системах внедрения, это только часть мира. Может, 20% мира, а остальной мир - неуправляемый хаос. Например, возьмем розницу. Есть товары, которые продаются ежедневно, а есть новинки, которых всегда больше в мире. Ты не знаешь, что пойдет из стартапа, а что нет. И ты не знаешь, как новинки повлияют на показатели твоей компании. Все системы зависят от чего-то, что находится во вне системы. Я стал думать, как управлять с другой стороны. Так пришел к управлению как к потоку.

- Вы сами много работаете?

- Есть слово "надо", а есть "хочу". "Надо" - это работа. "Хочу" - это жизнь и творчество. Теперь я выбираю "хочу".

- Вы часто бываете в горах: в Тибете, Непале. Что это вам дает?

- Езжу в горы, чтобы сверху посмотреть на свою жизнь. Когда ты удаляешься от обыденной жизни, включается психологический механизм: сначала чистится "ежедневка", потом включается монотония, мозг начинает что-то искать. В горах я задаю себе вопросы, что я хочу дальше. Стараюсь пройти перевал в 5 км. Когда прохожу через подъем и спуск, во время спуска ко мне приходят ответы. Так я решаю лет 10 самые сложные вопросы, в том числе в бизнесе.

У меня издательство бизнес-книг, бухгалтерские услуги и консалтинг. Я сам ничего не делаю, все идет по потоку. У меня нет ни одного сотрудника, вся работа проводится с партнерами. Например, я сам в Бишкеке, а у меня на родине выходит книга о йоге, которая сразу начнет распространяться в магазинах.